解析酒店收益管理工作三个错误观点.docVIP

解析酒店收益管理工作的三个错误观点 由于收益管理在国内酒店推行时间不长，尚有些从业者对其认识还存在片面性，从而也影响到在实际工作中实施的效果，因此笔者结合自身的学习和工作实践，谈一谈对收益管理工作的的三个错误观点。 收益管理(RevenueManagement)是对市场供求关系和消费者行为模式进行分析和预测的基础上，以最优化的产品、价格和销售渠道组合，实现最大限度提高产品的销售总量和单位产品的平均售价，从而获取最大收益的动态管理策略。在国内，白天鹅宾馆是较早引进此方法管理客房销售的，并取得成效。2009年，开元开始引入收益管理，在旗下酒店推行，效果显著，就拿北京歌华开元大酒店来说，2011年的平均房价和单房收益同比分别增长了30.91%和25.64%，全年实现了27次的满房。 由于收益管理在国内酒店推行时间不长，尚有些从业者对其认识还存在片面性，从而也影响到在实际工作中实施的效果，因此笔者结合自身的学习和工作实践，谈一谈对收益管理工作的的三个错误观点。 观点一：收益管理不适合出租率不高的酒店 有人认为一个酒店年平均出租率不到60%，或是50%以下，则不适合实施收益管理，提高出租率才是关键，真是这样吗？衡量收益好坏的关键指标是单房收益(RevPAR)，因此收益管理不等于提升平均房价，而是追求平均房价和出租率“最优”组合的过程，而且收益好与不好还不能只着眼于自身酒店，只有放在竞争环境中进行分析才更具比较意义，出租率(OCC%)、平均房价(ADR)、单房收益(RevPAR)这些指标的绝对值并不能完全说明酒店经营水平的高低，就如国内其他城市的酒店房价和北上广的酒店房价不具可比性一样。换言之，即使酒店出租率未达到60%，但酒店市场综合指数(RGI)却高于竞争对手，亦说明是竞争优势，如果市场综合指数(RGI)低于竞争对手，那市场渗透指数(MPI)和房价指数(ARI)较竞争对手又如何呢？因此，收益管理永远是基于市场供求和竞争环境来分析的。再者，收益管理追求的是将适当的产品以适当的价格通过适当的销售渠道在适当的时机销售给适当的客户从而最大限度的提升销售额和利润率，出租率不高的酒店是否需要对产品、价格、渠道、时机以及客户构成进行研究？答案是肯定的。找寻这个“适当”的需求管理过程可以帮助我们把一家出租率看似不高的酒店变成当地对需求把控最好的酒店，把一家需求把控较好的酒店通过进一步分析调整，使成本降低利润提升。 观点二：收益管理是收益经理的事情 也有人认为酒店收益管理只是收益经理的工作，而收益管理的工作内容就是管好预订部：1、在需求旺季超预定并控房争取满房；2、管理分销渠道，需求旺季调整网络卖价；3、制作报表，召开收益分析会。收益管理只是收益经理的工作吗？首先，收益管理管控的五大核心内容（即产品、时间、价格、销售渠道、市场），就很好地诠释了收益管理需要酒店所有部门的共同参与，产品部门需要始终关注产品和服务并不断完善，市场销售部门和经营性部门需要始终贴近客户、了解需求，而对销售时机、销售价格、销售渠道的管控及优化更需要整个管理团队结合酒店实际经营情况及市场供求关系变化进行统筹分析来制定。其次，在日常收益管控的动态过程中，各部门的联系十分紧密，尤其在有满房机会出现时，没有设备部门的有效配合，OS房不能及时维修；没有前台对在店客人离店信息的核准及传递；没有销售部对在店团队及预抵团队信息变化的及时沟通；没有管家部的及时清扫都很难做到精准的预订。无论从收益管理本质，还是日常收益管控都说明收益管理是一个团队的工作。 观点三：收益管理与市场销售是矛盾的 更有人认为收益管理就是不断提升价格，并给销售部门带来巨大压力，甚至导致客户流失。诚然，提高单位产品售价是收益管理工作一个方面，而销售人员基于业绩的压力、考核的原因以及客户诉求，均希望以较低价格来售卖产品，表面看来，似乎存在根本的需求冲突，但真的有冲突吗？这样的“冲突”不可调和吗？首先，销售的核心工作就是创收，收益管理通过分析对需求的有效预测和管控，最终也更好的实现了创收，同时还为销售工作给予指导和帮助。其次，收益经理的团队报价是对市场供求进行全面把控、对客户性质进行整体了解、对收入配比进行综合考虑，兼顾酒店所能获得的长期利益与短期利益，收益经理会帮助销售人员以更合适的价格来满足宾客的需求，从而提升酒店的整体收入。因此，产品单价和单房收益只是衡量酒店收益好坏的一部分指标，真正的收益管理着眼点应是酒店整体收入的最大化，即TotPAR的提升，以及如何运用有效的管控手段，在同等收入机会时利用GOP-PAR的指标进行筛选和衡量，巧妙搭配团散比。 收益管理是一个不断学习、不断实践、不断深入的过程，收益管理实施成效如何，首先取决于管理者对收益管理的认识及理解程度，思路理念是否统一，其次才是收益管理技术和方法的运用。