佐佳咨询公司-----关于如何设计管控流程与集团组织架构（二）.pdf

网址: 设计管控流程与集团组织架构(二) 管控流程与制度优化 佐佳咨询首席顾问秦杨勇 手机号 网址： 一、管控流程差距分析与改进 集团管控流程差距分析是指寻找管控流程目标存在的差距，然后据此分析产生差距的原 因，最后制定弥补这些差距的解决方案，并拟定新的流程方案。换句通俗的话说就是寻找管 控流程现状与管控流程目标之间的差距并制定解决方案，以落实管控意图。 所谓管控流程目标就是集团管控模式设计时所界定的治理、管控准则与边界、组织定位 所确定基本准则。能否将集团管控模式与管控流程实现无缝链接往往能体现出变革人员的水 平高低，即使是在管理咨询行业也是衡量管控咨询顾问水平高低的一个标志性技能。在全球 有太多失败的案例告诉我们管控模式与管控流程优化之间有着最直接的互动逻辑关系。 案例： 2007 年空中客车公司（AIRBUS ）A380 双层客机的生产已经比原计划推迟了两年。60 多亿美元的潜在利润白白地流失。 空中客车公司的问题根源来自于其糟糕的运营管控细节的失误：虽然空中客车公司在 集团管控模式上强调无缝隙、泛欧洲的整体协同，但是由于管控流程在设计与实施细节上的 失误导致了空中客车公司的内部运营被严重的割裂，“无缝隙、泛欧洲”因为其不配套的管 控流程而成为空中楼阁。 例如空中客车公司飞机设计的管控流程存在着致命的缺陷，在德国与法国的工厂居然 使用了不兼容的设计软件。汉堡工程师在使用二维电脑软件设计图纸，而图卢兹的工程师工 作中使用的却是三维软件。因此，德国汉堡生产的电缆到图卢兹总装工厂后才发现无法安装 到飞机上…… 类似的因为管控流程而造成糟糕后果还有很多，公司在德国、法国、英国、西班牙工 作一直固守着与管控模式不相匹配的旧的流程运作着，他们互相猜忌，关心着集团的资源如 何在工厂之间进行分配，而不关心空中客车的整体流程利益——能卖多少架飞机。2006 年 网址: 10 月，辞去空中客车公司首席执行官职任务的斯蒂安〃斯特雷夫在接受《费加罗报》记者 采访时说“从一定程度上说，它们仍然是并列的四个公司”。 所有这一切对波音公司而言都是好消息，空中客车公司必须为管控模式与管控流程出 现的大峡谷裂痕而买单：A380 延迟上市为波音公司创造了良好的市场环境，很多航空公司 不得不在未来更长时间内使用波音公司的飞机，例如波音747-400 系列。 根据管控模式要求开展管控流程差距分析，我们可能得到两个现实结论： 1、现状与期望结果之间的差距大的难以弥补，我们现在的状态无法支持改进； 2 、现状与期望结果之间的差距大的难以弥补，我们能够得到一个比较合理的投入产出 回报。 对于后一种情况处理的方法就是继续进行优化，而前一种情况则可以暂时放弃，但仍有 必要明确延迟改进的时间表。 集团管控流程咨询顾问在分析管控流程时，最擅长就是问“为什么”，“为什么”最能 够帮助他们找出管控流程差距的最本质原因。在组织管控流程优化的研讨，参与研讨的人被 问到第三个“为什么”时就很反感，但是当我们问到第三个“为什么”时，管控流程中的问 题产生的原因与解决方案基本上就有了清晰的轮廓了。在进行差距分析时可以填写《集团管 控流程差距分析表》，它可以帮助设计人员有效地记录流程差距分析的信息。 集团管控流程差距分析表 管控流程名称 流程编码 集团总部流程 主导部门 集团与分子公司 参与部门 序号 流程关键结点描述 差距分析 解决方案 网址: 备注 管控流程差距分析过程中有最基本的处理技巧，原则上它主要包含以下七种方法： 1、纵向压缩：主要是尽量减少各部门内部的活动承接，而转由许多活动由同一个人 去完成，进而提高内部完成的效率，同样也可以提高流程运行的质