绩效管理体系设计总结汇报2.pptVIP

2002-09-15 ? 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 报告说明 目录 华盈恒信为中华商务建立目标绩效管理体系所希望达到的目标 为达成目标绩效管理咨询项目的根本目标，华盈恒信公司应用平衡计分卡对中华商务进行目标绩效管理体系进行构建 应用平衡计分卡作为绩效管理工具并以此制定战略地图，将20个战略主题作为中华商务2006年经营管理的重点目标体系 华盈恒信根据中华商务的业务战略和业务模式的特点，提出相应的绩效管理建议 中华商务绩效管理体系的设计遵循了四大原则 绩效管理方案设计思路 年度绩效考核使用业绩、能力、态度三类指标 目录 员工绩效管理包括四个环节：计划、辅导、评价和激励 中华商务关键业绩指标（KPI）体系的制定程序 关键业绩指标（KPI）的制定方式 KPI指标的确定原则 目标分解、指标稳定、执行者可控和量化描述是KPI指标设计时应把握的要点 中华商务各级部门及岗位考核指标的来源 中华商务考核关系/指标类型/考核周期示意图 中华商务关键业绩指标分解思路 通过逐级分解，将企业的总体目标分解至各个具体岗位，从而形成一个由企业目标、部门目标、岗位目标组成的企业绩效目标体系 中华商务关键业绩指标定义 中华商务关键业绩指标定义 为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应部门、员工工作业绩，必须建立完善的数据采集系统 中华商务指标有效性选择 中华商务指标有效性选择 中华商务关键业绩指标的规划 中华商务关键业绩指标指标值的设定 目录 员工绩效管理包括四个环节：计划、辅导、评价和激励 目标管理是对实现目标的过程的管理，能积极有效地配合计划的完成 目标管理的作用 目标管理的重要特点 目标管理推进的阶段与目标体系化 KPI管理的过程-1 KPI管理的过程-2 KPI管理的过程-3 KPI管理的过程-4 KPI管理的过程-5 实施目标管理的7个要点 面谈的技巧 面谈要注意的技巧和评价的目的 在信息交流阶段，要牢记以下规则 目录 员工绩效管理包括四个环节：计划、辅导、评价和激励 在考核周期结束后，寻找绩效差距产生的原因 明确目标与现实之间的差距，分析解决问题的思路，制订相应的行动计划，并达成共识 绩效考核系统的过程管控 目录 员工绩效管理包括四个环节：计划、辅导、评价和激励 KPI考评指标评分方法 为了通过KPI考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具 目录 中华商务总体战略目标在2006年的时间轴上展开，分为筹备期、试运行期、推出期 目标管理以工作目标的完成过程为对象进行分解地、阶段性地、落实到部门的措施控制。这种控制是双向的，互相沟通的。 目标管理不是对目标的管理 结合了以往以工作为中心或以人际关系为中心的管理方法，有效提高员工的工作热情 从目标管理的实施过程中，学会怎样选择重点，并不断优化工作流程 以工作为中心 以人际关系为中心 目标管理 MBO - Management By Objectives 目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提高自我认同感的有效工具 每个部门的具体阶段工作目标可以根据经营环境和自身能力的变化而不断变化，但目标管理的原则和方法基本不变 在复杂多变的环境中，目标管理提供了公司内部沟通和密切关系的机会，并促进部门和公司的学习过程 目标管理提倡双向互动的方式，通过实践，一组包括业绩、流程改善和部门发展在内的目标实现企业和员工的双赢局面 自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把员工吸引到企业经营活动中来 使人人成为经营者 参与计划和自我管制 用目标连锁连接 辨别重点目标 参与计划和自我管理 目标制订者同时成为所设目标的承担者 为了达成目标，每个员工都应在自己的职务范围内，独立地理解目标，并按规定的程序和方法去努力工作，发现更好的程序和方法立即提出 各人把自己一个年度或一个时期内应完成的成果作为目标提前确定，让部门目标和整体目标联接，并明确自己应该承担的目标内容，重点指向 每部门有明确的工作职责和职务意识，并以工作为主体，每部门应充分明晰这项工作目标的质与量 以自己制定的目标作为对自己工作的评估基准，用以时刻鞭策自己为实现自己的目标而努力 职务意识和彻底的责任感 设定目标阶段 －总经理制订公司目标 —商讨与调整 －部门目标的设定和记录 －部门目标的、商讨及决定 －主管与员工谈话 －部门目标的设定 －部门目标的汇总 过程管理 －上司的总体性管理 －相关目标的整体调整 －汇报表制订 －畅所欲言的双向交流 －自我进行管制 －权限委让 －通过自我管制，实现自我启发记录 测定和评价阶段 －主管与员工当面评价 －达成度的测定和评价 －和人事考核制度结合 －与同事评价