海底捞商业案例分析.docVIP

海 底 捞 案 例 分 析 姓名：XX XX 时间：12-1-13  目录 3 第一章：海底捞你学得会 3 1、感情管理 3 第二章:变态服务 5 海底捞三道风景 5 第三章：海底捞你学不会 5 4、海底捞案例 7 第四章：双手改变命运 8 初识“变态”火锅 8 从1万到10亿总经理张勇 9 双手改变命运 9 第五章：抓住了现代品牌营销模式的尾巴 10 泛社交化时代催生体验营销 10 “体验”实乃情感营销之核心 10 “体验” 仍为社交媒体之根基 11 第六章：口碑营销的双刃剑 12 勾兑的风波 13 口碑营销双刃剑 13 第七章：餐饮市场的“伤不起” 14 目录 第一章：海底捞你学得会 等候区提供免费的擦皮鞋、美甲服务，吃饭有免费的擦镜布、防油溅的手机塑料袋，每隔15分钟主动更换热毛巾……这一个个细节缔造了中国火锅界的一个传奇——“海底捞”。一本热门书 《海底捞你学不会》更是将这个企业推到了风头浪尖。 海底捞将员工的热情和对顾客的贴心服务发挥到了极致，这其实是运用 “情感劳动”的一个经典案例。国外企业也有类似的情况，就是公众所熟知的迪斯尼乐园， “情感劳动”是它服务主题的一个重要内容，这个主题就是“让所有地方的所有的人快乐”。1983年，美国社会心理学家霍茨查尔德正式提出 “情感劳动”一词。她将 “情感劳动”定义为 “个体致力于情感的管理，以便在公众面前创造一种大家可以看到的脸部表情或身体动作”。　　其实，不少工作不仅具有生理方面的要求，更有情感方面的要求———必须时刻应对顾客情绪和管理自己的情感。因此可以这样理解，情感劳动是一种工作状态，也就是员工需要在工作中向顾客传达一种感情，并使这种感情从内心抒发出来。　　当然，员工表现出来的感情和情感劳动者的真实感受之间可能有很大的区别，培养情感劳动要比培养表面表演困难得多。但这也是许多组织为改善服务而竭力追求的一种工作状态，因为员工被要求对自己的情感进行必要的控制和管理，并表现出职业角色所要求的 “热情”和 “微笑”。　　杨旭华：我们不妨这样理解：工作与情感的关系表现为两个方面，一个是工作外部的情感关系，即情感劳动；另一个就是工作内部的情感关系，即情感管理。前者满足的是顾客的情感需要，后者满足的是员工的情感需要。服务业中存在这样一种情感补偿定律:企业要求员工对顾客百依百顺，提倡 “顾客永远是对的”，使得员工对外付出的情感劳动显得有些委屈，甚至格外艰辛。与此相对应，在企业内部就要对员工提供良好的情感管理，给员工的情感提供安全阀，让他们得到情感补偿，从而避免情感劳动异化的风险。　　现代社会工作中存在的最大情感问题也许就是工作本身快乐的消失。所谓工作快乐度，是指工作者感到工作本身可以满足自己的工作价值观需要而产生的一种愉悦的感觉程度。这可以说是工作情感能量的核心。一个企业如果能够很好地对外开展情感劳动，对内搞好情感管理，就会在激烈的竞争市场中立于不败之地。而要做到这一点，就需要分析员工的工作动机。　　员工工作的动机有两个方面：一是内在动机，也就是满足尊重、认可、欣赏、人际等心理需求而工作的动机。内在动机可以驱动员工自发主动、积极地工作。二是外在动机，这是员工为了实现获取丰厚物质报酬、改善生活条件等目标而工作的动机。两种动机都能够使情感劳动的外在表现相似，但员工的内心活动并不相同，能够让员工表里如一的情感劳动多来自于企业对员工内在动机的重视和激励。　　记者：企业如何通过对员工进行情感管理实现员工情感劳动？如何能够表示出对员工内在动机的重视和激励？　　杨旭华：心理契约是存在于员工与企业之间的隐性契约，即组织与员工之间的互惠信念和承诺责任，这是员工对个人目标和企业目标达成个人承诺的内在基础。海底捞通过情感管理所构建的心理契约是实现员工情感劳动的关键一环。只有持之以恒的情感管理，才能缔造源源不断的情感劳动，才有纷至沓来的顾客满意，最终获得众口称赞的雇主品牌。情感管理。　　第一，所有员工平等看待。海底捞认为，大学文化程度的员工与农村来的初中生、小学生在同一起点，只要他们具备了诚实、勤奋和善良，都可受到重用。所有员工到海底捞，都必须从基层开始干起。　　第二，高标准的生活关怀。海底捞的管理人员与员工都住在统一的员工宿舍，并且规定必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室，所有房间配备空调、电视，电脑，宿舍有专门人员管理、保洁，员工的工作服、被罩等也统一清洗。　　第三，鼓励员工提出建议和创新。海底捞的日常会议中，员工采用头脑风暴的方法对日常服务的内容提出合理化建议，如果意见被采纳，就会获得相应的奖金；如果发明了可服务于顾客的工具，这个工具往往会以员工本人的名字命名。　　第四，合理放权。在海底捞，即使普通的员工也有权给客人免单，使