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麦肯锡战略制定流程综述 1.1 确定长期目标的要素 长期目标的要素 1.2 重新审视长期目标 2. 分析形势，了解不确定性 2.1 设定基准线 评估核心能力 – 营运技能 划分客户群类别 评估不同细分市场的吸引力 2.2 制定未来发展目标 2.2.1 了解Porter的外部动力模型 2.2.2 了解不确定程度 了解行业行为 通过彻底重新审视业务体系发现新机会 评价特定的技术 3.界定业务范围并决定战略立场 界定业务范围– 评估并安排有活力的多元化业务组合 大笔赌注 对某一行动做出重大承诺，该行动可能产生极高回报，但也可能产生严重后果 如，建设一家大型合资企业；大量投资于一家网络新创公司；主营服务业务而退出产品业务 真实选择和财务选择 运营选择，如工厂的灵活性和应急财务安排 如，拓展电脑业务 无悔行为 无论行业最终如何变化都合理的行动 如，充分开发现有的硬件业务 保险行为 专门设计出来防止一个大赌注失败的选择 如，建立研发的合作伙伴关系，以防自己研发失败 决定战略立场 4. 确定优势来源 5. 设计价值实现系统 6.按增长阶段分析业务组合 用能力框架评估商业机会 能力平台 对模块排序 将机会按三种区域进行划分 7. 确定财务目标并就此达成共识 8. 为实施进行测试和计划 技术议题 业务议题 经济议题 可行性 与其他技术的相互作用 时间安排 进步程度 符合战略要求 投资的规模和形式 组织结构 技能 对下游的影响 潜在新技术 必须继续跟踪新技术及新的“触发事件” 事业部战略规划 根据对行业现状和公司现实的评估，整理出的一系列战略选项。一般说来，不确定性因素多的情况下需要更多的选择方案，而不确定性少的情况下所需选择方案不用太多 企业潜在行动方案，管理人员一方面积极进取地实施被批准的方案，另一方面剔除因行业新发展/竞争态势而不可行的方案 大规模投资 小规模投资 高风险 低风险 无悔行为 大笔赌注 保险 行为 真实的选择 扩展解决 方案的空间 处理 不确定性 对照长期目标及可行性评估 在确定行业如何运作的过程中起到领导作用 战略/行为 流程/体系 产品/服务 改变未来 以捕捉机遇的速度性、机敏性和灵活性取胜 接受现实并回应发展潮流，适应现实 迅速适应 大手笔投资，以赢得竞争游戏的胜利，但避免过早投入 保留参与的权利 决定不参与正在发展的业务 退出 ? 结构性的 企业价值定位与结构/能力相匹配，使得企业获得定位的优势 如：建立独特的能力，通过与英特尔公司合资建立独家供应关系 一线执行 来自优异推行业绩的运营优势 如：与SUBS关系的建立、产品开发与推出、渠道管理 洞察力/预见能力 通过行业出色的洞察力/预见能力创造价值 如：对客户需求的性质、地点和规模的理解使联想可以提供优秀的产品 优势来源 利用专业知识 利用专利 谈判筹码 规模经济 规模经济 能力管理 多品牌管理 平衡营销费用 利用销售队伍 分销管理 研发 采购 制造 品牌管理 分销 业务系统 构建模块矩阵 A B C D E A B C D E 可能的协同效应 可能的矛盾 系统地进行协作 自觉地解决冲突 失去重点 反垄断矛盾 复杂性成本 品牌矛盾 渠道矛盾 地区 核心地区 新地区 产品的相关性 核心产品 新产品 赢利能力 核心业务的回报 新业务的净现值 增长 核心业务的增长 新业务的增长 潜在需求 需要的技能 将客户的业务组合投射到增长阶段 分析增长阶段 评估业务组合/找出弱点 得出必需采取的行动 将竞争对手的业务组合投射到增长阶段 分析竞争对手的增长阶段 评估竞争对手的业务组合 确定客户在增长阶段的业务组合所需的构建模块 平衡客户各增长阶段的业务组合 给客户所在的行业定义增长阶段 按增长阶段定义行业特有的衡量标准 分析和评估客户现有的业务组合和研发管道 分析和评估竞争对手的业务组合和研发管道 为客户调整业务组合的可选方案 能职技能 流程技能 特有资产 特殊关系 需要的能力 与世界一流水平的差距 无线接口 计算机联网技能 标准设定 低成本制造 标准设定关系 计算机联网合作伙伴关系 分销渠道 旧优先权 建议列入新优先权 检测新优先权 建立模块 “投资水平“ “旧”生产线 “新”生产线 无线设备 全面 软件 用户终端 基于行业发展，目标细分和能力，在各个商业领域集中了100个以上的商业机会 地理 产品 不存在 逐渐显现 强大 强大 逐渐显现 不存在 区域1 区域2 区域3 不存在 逐渐显现 强大 技能 ’99 ’00 销售额和利润 百万元人民币 ‘01 ’98 ’02 X X X X X 收入 利润 收入年增长率上升 利润年增长率上升 使用时，直接删除本页！ 精品课件，你值得拥有！ 精品课件，你值得拥有！ LCS000818BJ(GB) * 资料来源：