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團體動力 目錄 團體的形成 團體的結構 團體的結構 團體的結構 團體的發展 團體的發展 團體的發展 團體的發展 團體的發展 團體的發展 團體的發展 團體的發展 團體的發展 團體的發展 團體的發展 團體的發展 團體的影響力 團體的影響力 團體的影響力 團體的影響力 團體決策 團體決策 團體決策 團體決策 團體決策 團體決策 團體決策 團體決策 團體決策 團體決策 團體決策 團體決策 團體決策 團體決策 團體決策 團體決策 團體決策 團體決策 團體決策 團體決策 團體動力 團體動力 團體動力 團體動力 團體動力 團體動力 團體動力 團體動力 團體動力 團體動力 團體動力 團體動力 團體動力 什樣的問題破壞決策團體效率？ 過度取樣分享過的訊息反映了討論的雙元目的，就做為訊息影響的一種形式 而言，討論幫助成員列舉他們必須作成良好決策的證據和訊息；但做為規範 影響的形式而言，討論提供成員機會去影響其他人在這個議題上的意見。領 導者可幫助團體將訊息管理得更好，可促使成員現出未分享過的訊息，且可 在討論期間藉由重複訊息使成員專心。 一、團體作決策時的問題 大多數研究團體溝通的學者專家都同意「誤解」是團體的常例，而正確理解 是團體的例外，太多的成員缺少清楚表達自身的技巧，他們無法確定其口語 和非口語的訊息是否正確，在無意中是否會使成員誤導、弄錯、或受到傷害 。團體作決策時的問題表列如下： 什樣的問題破壞決策團體效率？ 笨拙的態度、防衛或推諉、爭論的、個人的控告、沒有禮貌或不尊重、抱怨或發牢騷、缺乏控制情緒 態度和情緒（5﹪） 未加以組織或未集中焦點、沒有準備、遲到、沒有掌控力、離題、未作決策 消極的領導者行為（6﹪） 成員打斷說話者、討論其他事物 妨礙（6﹪） 並非所有人都參與、不仗義執言、不是自願的、被動的、缺乏討論、沈默的起頭 岔離主題 沒有參與（7﹪） 離題（6.5﹪） 支配對話與團體；大聲說話與傲慢的行為、展現權力、操縱、宣佈、以冗長發言阻撓會議進行；與聽到自身的聲音談話、追隨者或逢迎者；丑角和逃避責任者。 自我中心的行為（8﹪） 笨拙的傾聽技巧、沒有用的聲音、笨拙的非口語表達、缺乏有效的視覺輔助、遭誤解或未釐清主題、使用行語（術語） 笨拙的溝通技巧（10﹪） 描述 問題（頻率） 什樣的問題破壞決策團體效率？ 團體有時也使用討論以避免作決策，Irving Janis 和Leon Mann提出以下是 他們常用來避免面對決策的策略： (1)拖延 (2)囫圇支持 (3)迴避責任 (4)不理會替代方案 (5)滿意但非最佳的答案（符合最低規準的解決方案） (6)把討論弄得瑣碎 什樣的問題破壞決策團體效率？ 二、認知的限制 （一）人們經常不適當地利用對他們有用的訊息，過分強調鮮明、有趣的資 料，而忽略統計資料所涉及的意含。他們有時會很快地形成結論，之 後若獲得額外的訊息也沒有充分地修正那些結論。當他們無法很容易 地想像結果時，他們假定這樣的結果不太可能發生。人類過於看重其 判斷的正確性，因為他們總是會記住他們的討論是經確認的，忘記他 們的預言是未經確認的。 （二）當情境的壓力干擾團體正確處理訊息時，團體也較可能犯錯，這些訊 息處理的錯誤可能會有嚴重的後果，而這項錯誤是團體而非個人的職 責。 什樣的問題破壞決策團體效率？ 三、團體極化 團體在討論各項替代方案時，會使最後的決定趨向於更保守或更激進。 （一）風險轉移現象（The Risky-Shift Phenomenon） 團體通常會以一種較願承擔風險或因非私人的責任，而選擇較具挑戰 性的決策。一個人在團體中所提議的決策比他單獨一個人所下的決定 更危險，也就是說當人在做如是的決策時，往往會採取比較理性的作 風，儘量排除風險的承擔，畢竟個人必須負起成敗的責任。因此在團 體的決策過程 中，團體氣氛將使個人不必去承擔風險，反正是由團體 來擔負，沒有什麼好顧忌的，自然會傾向於採取高風險的政策。 什樣的問題破壞決策團體效率？ （二）導致極化的原因 1.價值假設說（value hypothesis）：他們會將討論結果轉移至與其 團體和文化的價值一致的方向。 2.具說服力的理由理論（persuasive-arguments theory）：具說服 力的支持者有相當的影響力，能左右團體成員的想法。 3.社會決策理論（social decision theory ）：如果團體中有二個 人表態選擇那一項方案，則