丰田改善力.ppt

5、基准是否是〈为了顾客〉 不是加强劳动而是透过改善的少人化 如果时间紧迫，就在条件许可的某个程度上，先移除人手，用留下来的人来工作 自已是为了什么要做这个工作的呢 要问“到现在为止做过的工作真的全部都是必要的吗？” 间接部门中隐藏着很多白费力气的工作 读取不完的数据、拟订根本不去做的计划、制作同样的资料多次等，好不容易完成的工作却称不上是为了客户所做的努力 第 九 章 培育强于「成本二分之一」战略的员工 1、不只是要告知数字，更要使其理解数字 没有目标的成本降低会使员工情绪低落 （1）在推展丰田式改善上，重要的是“目视化”是否渗透至全公司。 （2） 经营者的任务在于把自己在想什么、以什么为目标、为达成的课题是什么等，正确的传达给员工。只有怠惰于这种努力的经营者才会感叹“我们的员工危机意识不够”，如此的话，改善的风气绝对不会产生。 （3） 没有目标的成本降低，只会使得员工情绪低落 2、从〈只注意到〉成为〈注意到了就马上行动〉 [三个臭皮匠胜过诸葛亮]来轻松提案 （1）即使有问题也不思考替代方案，那并非”因为是越权行为而回避，而是推卸责任而已。 （2） 该如何办才更轻松的对策就应同改善提案联系起来，也不必把改善提案想像成什么困难的事情，只要想想平常感觉到的小问题“该如何做”，改善案就会源源不绝的出来了。 （3） 推行三人合作的提案制度：发觉的人、出主意的人和把主意具体化的人。 伴随具体的行动就不会有情绪问题 和“改善要大家参与”同样重要的是，立刻实行改善案的行动力。改善案不单是比赛提案件数多少的活动，有多少提案转成行动才是重要的，有了行动的风气之后，改善才能超向真正的落实。 不是“已经如此顺利的 进展了”，而是“还有如此多的课题” 有了可以轻松提案、能够立即推行的风气，提出智慧就变成家常便饭了。 3、培育五感高手 对现场的关心和兴趣已逐渐淡薄 （1）要是有疑问、困扰，或是想到什么提示，只要到现场去 就行了。只有现场才是学习的地方。到了现场才能辨别出所想的是好是坏，并产生出新的问题点。 （2） 丰田式的改善方案完全是以现物现地为基准。“现场、现物、现象”的“三现主义”需要持续不断的传承。 可靠并能发挥其真正价值的是五感 事实上，纵使推展到多么的电脑化、自动化，制造的基础要在体验和经验中证实，现场感觉丰富的“熟练技术”是不可欠缺的。 透过体验学习唤起造物现场的喜悦 体验、体感很难用言语传达，“与其不断争论，不如姑且让他们亲身体验，让他们嘻嘻哈哈快乐的去做”透过体验学习，让三现主义确实的扎跟，和操作技术的提升相互连接，进而一定会对安全性有所贡献。 4、告别习惯与常识 重视习惯，常识的经验者无法进行改善 (1)经验者和技能者的不同在于，经验者是对指派的职务做了很长时间的人，他们更加重视过去的习惯或惯例； （2）技能者是以自己的经验为基础，去挑战别的工作、新的事物，而获得成果的人。今后的改善必须由技能者来胜任，“启动脱离常识”，不受习惯和常识约束想法和看法。 改善从质疑〈为什么，为了什么〉开始 改善是从对每个现有的活动、工作的相关方式开始，必定会受到习惯和常识的影响，如果想培养出不受其影响的员工，首先必须将高阶层从经验者改变成技能者。 5、从〈评价〉到〈理解〉 希望的不是被评估而是被理解 （1）一些公司一方面裁撤既有员工，一方面录用名校大学生 （2）现在的年轻人，从小就只有被评价，故会有希望不是评价而是被 理解 把员工视为宝藏，培育超越自已的部属 （1）其实做得到的事情都因人而异，不要去比较，只要能够拓展自己的长处就好了。 （2）“思考是幕僚的工作，生产线的人只要按照指示活动手脚就好了。”的想法是无法推行改善的。设法激励每个人都努力的想法去达到比各自稍高一点的等级就足够了 最好拥有各式各样的宝藏 不采纳做不到的理由，必须让其思考如何做才能做得好。 6、意识的平准化与学习组织的诞生 〈不知道就是不知道〉是行不通的 （1）在丰田，“不知道就是不知道”是绝对行不同的。 （2）高层领导者首先做到遇到不知道的事情时，要自己进行学习“连一开始不知道的内容，下次再碰到时，熟知的会让人吃惊” 第十章  更上一层楼 1、要持续改善达到最便宜的“市场成本” 改善的目的在于降低成本 2、共享健全的危机意识 不好的经验不想再经历一次 高层领导本身不拼命是不行的，“企业如果不在交期、品质、成本上明确的打出其特色，