岗位KPI的开发技术与方法.pptVIP

培训提纲 多视角衡量企业发展的水平,保持企业可持续发展 突出不同时期的重点，推进企业快速协调发展 企业年度目标分解，使各方面和各层面用力指向一致 体现岗位价值 层层分解 来源三个方面 要遵循 SMART原则 基本原则 关键绩效指标（KPI）应由主考评人和被评估人共同商定，并报公司绩效管理小组确认。 每个岗位一般需要有 3 - 6个关键绩效指标 (KPI)，任何一个指标的权重不低于10% 采用平衡计分卡的4个维度来区分指标： 财务领域、客户领域、内部管理领域、员工学习创新 不是每一个岗位都需要所有维度的指标 岗位关键绩效指标 (KPI)的设定是对岗位的要求而言，而不针对岗位任职者 分值定义 岗位KPI确定的流程 公司绩效管理体系 团队（直属单位/子公司）KPI的开发 高管岗位KPI的编制 高管岗位KPI的编制（续） 高管岗位KPI的编制（财务领域） 高管岗位KPI的编制（客户领域） 高管岗位KPI的编制（内部管理流程） 高管岗位KPI的编制（员工领域） 高管岗位KPI的编制（样表） 高管岗位KPI的编制（样表） 岗位KPI开发的要求 理解与本单位考核制度的冲突 05年KPI开发的主要问题和对策 05年KPI开发过程中其它常见问题及要求 考评构成 考评内容 绩效考核的周期 绩效考核流程 强制分布比例的说明 分类等级确定流程 绩效考核的反馈 绩效考核结果的运用 公司业绩评价系数（P1）的确定 权重（Qi）的确定 子公司内部管理流程细化、拓展、补充 其它指标 人事部门 财务部门 研发部门 营销部门 管理部门 制造部门 办公室 采购部门 年度关键工作项目 结合部门或岗位职责，以体现岗位价值为核心内容的年度主要工作项目 ... 人事部门 财务部门 研发部门 营销部门 管理部门 制造部门 办公室 采购部门 子公司员工领域指标分解 其它指标 员工满意度或员工队伍稳定 关键人才保留率 主要是考核公司的指标,对部门不分解，通过调查分析找出对公司重要且员工满意度低的项目，按部门职责分解落实，做为下一年度部门的KPI。 从三个方面调查：对公司的战略和经营状况的满意；对工作群体的满意；对劳动条件和薪酬福利的满意 员工满意度 不同部门根据需要进行分解 关键人才保留率 ... 党委书记KPI 人力资源部部长示例 从人工成本控制和关键人才保留两个不同角度考核和平衡 总部机关／技术中心员工05年度关键绩效指标（KPI）表（模板） 岗位名称： 处室： 部门： 30% 个人行为评价 见行为评价量表 人事部设计行为量表，由直接上级、相关平级进行评价 年 行为评价 隔级主管签字 主考评人签字 被考评人签字 主考评人 主考评人工作评价 年 关键工作项目4 主考评人 主考评人工作评价 年 关键工作项目3 主考评人 主考评人工作评价 年 关键工作项目2 一般不超过六项 主考评人 主考评人工作评价 70% 年 关键工作项目1 工作效率 管理流程领域 挑战值II （5） 挑战值I （4） 目标值 （3） 门槛值 （2） 备注 05年指标达成及分值 数据来源 计算方法 权重（%） 考核频度 KPI指标 名称 驱动因素 平衡计分卡维度 05年对员工的考核以关键工作项目为主，辅之行为评价，主要体现员工对组织的贡献，由主考评人和业务相关联的平级评价 四、各单位岗位KPI开发的要求 各单位成立绩效管理工作小组 公司职能部门确定一名工作人员。 各直属单位由干部主管部门、财务部门、绩效管理归口部门相关负责人和具体工作人员组成。 构成 根据公司KPI提出本单位年度重点或关键工作项目，配合公司KPI开发工作团队（CFT）完成本单位KPI的设定。 根据公司要求将本单位KPI目标分解的进展情况向公司CFT汇报，组织完成岗位KPI的开发，并做好归档工作。 组织完成半年绩效回顾，追踪岗位KPI半年完成情况和绩效目标值的调整，调整结果报公司确认。 以上三项需向本单位办公会或绩效委员会汇报。 组织年度正式绩效评估的量表设计、信息收集、统计汇总工作。 职责 团队KPI 员工岗位KPI 高管岗位KPI 支撑 支撑 自上而下分解,层层的支撑 各单位岗位KPI的开发要能够支撑公司下达的团队KPI指标,以保证公司总体目标的达成 贯彻公司对工作难易程度的衡量标准 常规性工作最高3分，有创新或挑战的工作最高4分，既有挑战又有创新的工作可达到5分 各单位绩效考核体系与公司以平衡记分卡为核心的KPI考核体系不一致，担心形成“两张皮”。 各单位绩效目标值的设定只有1个或2个，而公司KPI考核需要有4个分值定义，认为有矛盾。 误区 不同的绩效考核体系都是殊途同归,无论是本田的目标管理、神龙的目标责任制考核还是东风有限KPI考核，与公司以平衡记分卡为核心的关键绩效指标考核体系都不矛盾，只是表现的形式不