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裂变式创业：让周鸿祎感到震惊 来源：《创业邦》杂志???作者：翟文婷?? ? 内容导读：通过内部创业，芬尼克兹既留住了高管，也解决了创新动力的问题。? 2002年，宗毅和张利合伙创办了芬尼克兹。这是一家专做空气源热泵生产销售的公司，后来泳池热泵业务做到欧洲，一直处于领先位置。但是他们创业仅仅两年后，就遇到个大麻烦。一名销售高管突然离职，想自立门户当老板，而芬尼克兹80%的销售业务掌握在此人手中，假如大客户都被这名高管带走，后果可想而知。 好在有惊无险，芬尼克兹的产品优势明显，这名高管的离去没有影响到公司的整体销售。但是宗毅和他的合伙人开始反思，如果类似的事件再次发生怎么办? 当时芬尼克兹规模不大，两个创始人对商业模式创新了解不多。生产出好的产品，下一步自然就是想把它卖出去。所以，销售环节对于这样传统的企业来说，意义重大。当时销售总监的年薪是10万出头，如果想避免人才流失，必须给高工资，这对于创业公司来说是不能承受之重;更何况，有时候高工资也不一定能把人留下，比如，他们就是想当老板。 “这种想创业的员工，你给再高的工资也没有用。”宗毅对《创业邦》说，“我以前从大公司出来的时候，老板给我多少钱都不可能(留下)。因为我就想当老大，你想用什么东西收买老大是不可能的。他想去当老板，挡也挡不住。” 想来想去，他觉得最好的解决办法还得在制度上做文章。“这种创业型的人才也是我们需要的。他不就是要创业吗，你就让他创。没得选，这是唯一的办法。” 2006年3月，一家叫鑫雷的公司注册完成，总经理是芬尼克兹原来的生产主管韦发森。这是家独立运作的公司，但控股股东是宗毅和张利二人。也就是说，如果你想创业，有能力创业，可以借助芬尼克兹的平台进行内部创业。 中欧创业与投资中心主任、创业学教授李善友把这种现象称为裂变式内部创业。迄今为止，已经有7个项目经过孵化脱胎于芬尼克兹，成为独立核算运营的公司，且运营状况都不错。李善友认为，这至少解决了两个问题，一是公司到一定成长期后因创新动力不足陷入窘境;二是内部人才的激励机制问题。 就连周鸿祎都对这种模式激动不已。前不久，他应李善友邀请，在中欧创业训练营二期毕业答辩现场做评委，宗毅正是二期的毕业生之一。听完宗毅对芬尼克兹内部创业模式的解析，周鸿祎深受启发，主动走上前跟宗毅换名片。他还当场向宗毅发出邀约，有时间到北京好好讲讲这种裂变式内部创业。 做样板工程 鑫雷是芬尼克兹内部创业的第一个项目，专做换热器，这是热泵热水器的一个主要零部件;准确地说，是芬尼克兹所在产业链的上游。在此之前，这个零部件一直由其他厂家供货，宗毅不太满意他们的产品质量，而这个项目利润也客观，他本打算自己来做，开个车间就成。销售总监的出走，迫使他改变了想法——这是个鼓励内部创业的机会，如果第一个公司做成了，榜样的力量是无穷的。 宗毅找到韦发森当第一个老板。1969年出生的韦发森在芬尼克兹已经待了3年，主管生产，而且他之前就有想法要做这个项目，只是一直没有找到合适的机会。宗毅要求这个老板必须出钱占股，且越大越好;同时敞开大门，欢迎其他高管参股，且必须是高管才有资格投资，规则是5万一股，一股起投。这个规矩延续至今。 当时芬尼克兹有6个部长级别的高管，宗毅和张利急于做出一个样板工程来，做出当年分红的承诺，鼓励他们每人拿出15万来入股。但是因为从来没有人这么做过，未知风险太多，想博取员工的信任不那么容易。 “员工有很多疑问，甚至有很多小的误解，担心自己的权利得不到保障，以为我们是想套住他们的资金。因为当时5万、10万对于这些人来说可能是家里全部的流动资金了，甚至还要再借点。”张利说，他们只能想办法告诉员工，这是一个分享计划，“不要以为我们缺你们那点钱，几十万我们很轻松地就拿出来了。” 最后，韦发森作为总经理和另一人各拿出10万元，另外两个部长勉强各拿出5万元，剩余高管则选择捂紧口袋静观其变。作为这个游戏规则的制定者，宗毅拿出20万，张利15万。第一个内部公司以65万元的注册资金正式启动。为了打消他们的顾虑，一开始还给了韦发森一些期权。 鑫雷不算是挑战性很大的一个公司，只需要生产出可靠的产品，自然就有芬尼克兹来接单，不担心销售问题。所以，2006年当年，鑫雷的所有股东就实现了百分之百的回报。这个样板工程是宗毅和张利开始内部创业机制的一张通行证。一年后，第二个公司只需100万启动资金，员工推到宗毅面前的是200万元。“他们相信你会挣钱。” 芬尼克兹确实在迅速发展。2006年，这还是家只有几千万元产值的小公司，随后产品在解决泳池恒温状态的问题上优势明显，通过为国外贴牌生产的方式，出口业务增长迅速，在欧洲的市场占有率很高，已经处于领先水平，业务也做到了几个亿。这也是宗毅一开始因没有品牌优势、在国内打不开市场而选择的一条曲线方案。但是他知道，最诱人的还是国内市场，20