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职位分析与评价的实际操作 由于公司现在正在做职位分析与评价的工作，一些想法和疑惑拿过来向高手请教一下。 1、名称的混乱：虽然大家对于做什么内容都很清楚，就是分析目前所有的岗位，具体担负什么样的责任同时需要什么样的任职条件。但使用名称上却十分混乱，岗位分析与评估、工作分析与评估、职位分析与评估等。工作（Job)还比较好定义和区分，指主要任务和责任上相同或相似的一组职位就构成了工作。一个职位只能容纳一个人，而一项工作则可以有多个人来做。而岗位和职位却不好区分，有的觉得就是一致的，有的觉得应该为职位或岗位。反正现在，不同的表达都是一个意思了。只是想在这里请教，看是否有规范的使用说明呢？ 2、职位分析和职位说明书是否需要认真系统的做：我想大家的回答都是肯定的。那么，有多少公司是正规完善的做了，并且发挥了它的价值呢？我想很多人都会犹豫回答了吧。开始，我们的初衷是要认真的做，为职责划分、绩效考核、招聘，乃至培训、薪酬打下良好的基础。但，整个过程却拖拉，且不认真对待，而且很多人都认为，我认真的写一份和不认真的写一份，还真的还不出对我的部门具体职位有什么影响，所以优先级总是排在最后，甚至草草了事。再请部门返工时，他们会很不耐烦，或软抗，认为为什么总是在做这个事情，还有很多更重要的事情没做呢，没时间再返工。真的很头疼，也很想就这样算了，反正有个东西放在那里算了。但是又不忍心看着这项工作开展成这个样子就搁下了。而且，HR部门的工作还确实需要，同时也想借助这个事情梳理部门的分工合作，树立部门科学定岗定员的意识。所以，大家是否遇到过这样的阻力呢？如何沟通的呢？还有，由于公司的人手不够，而且也不借助于咨询公司，按照职位分析的方法确实复杂了点，是否又更简单快捷的方式来进行职位分析和书写职位说明书呢？目前，在我们公司是直接跟部门经理沟通，分解部门职责，然后规范书写的语言，请各部门经理书写各自部门职位的职位说明书。 3、职位评估的方法和操作：我们采用了通用的海氏评估法。而且也没有经过改造，因为精力和人手不够，所以先照搬了。只是对于各维度的解释，根据我们公司的情况做解释。其中第三个评估点：承担的职位责任，中的第三个分点：职务责任，分为4个等级，解释说以相应的金额下限为划分依据。这点确实不好把握，特别是间接贡献经济价值的职位如何来定级呢？不知是否有高人可以解释一下。其实，有关职位评估，在上学的时候真的是学了很多理论，那个时候就是一个理念，如何把人力资源各项活动更科学更量化。当时把人力资源的工作想的太美好了，理念上是更人性化更人文化，工具和方法上是更科学更量化，这样，人力资源的工作就是艺术化和科学化的结合。但实际的操作却很难，除了那些琐碎的事情不用任何的规划，按照规章制度就可以做好了，而需要依靠方法和理念的模块，在实际操作上却总是遇到不顺。所以，很希望跟大家交流，特别是比较成熟的企业，除了依靠咨询公司（当然，我承认对于专业的东西找专门的机构更省心，但很多时候日常的事情还是要亲力亲为的），还有那些更好的经验，可以让我们HR个模块的工作更有效的展开呢？ 岗位分析与岗位评价 　　一、岗位分析的操作　　岗位分析是一项技术性很强、复杂而细致的工作，要做好它是不容易的，必须有充分的认识和准备。其操作步骤主要包括四个阶段：　　第一是准备阶段。这阶段主要是设计调查方案，规定调查的范围、对象和方法。具体做法如下：　　1、根据岗位分析的总目标和总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握相关基础数据和资料，设计岗位调查时间和调查方案；　　2、做好员工的思想工作，宣讲岗位分析的目的和意义，取得员工的理解、信任与合作。　　3、制定计划，根据岗位分析的任务和程序进行分解，以便逐项完成，并对岗位分析人员进行培训，使他们掌握岗位调查的内容和具体的实施步骤及方法。　　第二是调查阶段。这阶段的主要任务是根据调查方案，对各岗位进行认真细致的调查研究。调查通常是面对面的访谈和问卷的调查，还可以结合资料分析、现场观察、关键事件、工作日记、小组讨论等方法，广泛、深入地搜集有关岗位工作的各种数据和资料。　　第三是分析整理阶段。这阶段是岗位分析的关键环节，是对岗位调查的结果进行深入的分析，并初步整理出岗位说明书。岗位分析并不是简单、机械是收集和积累某些信息，而是要以正确、开放和创新的思路与观念，对各个岗位的特征和要求作出全面考察，创造性地提出各岗位的主要成份和关键因素，并在深入分析和认真总结的基础上，提出岗位说明书。　　第四是反馈总结阶段。这阶段主要是对岗位分析的初步结果进行反馈与修正，最后形成完整的岗位说明书。岗位说明书的内容必须经过不断地反馈与修正，才能把工作的误差降到最小。有些企业往往忽略这阶段的工作，导致岗位说明书的内容存在漏洞或不合理，容易引起其他工作的混乱和员工的不满。由于接下去