常亮：丰田人才培养与发展理念.pdfVIP

著名领导力专家常亮文章 作者：常亮 在杰出的人才培养方面，除了通用电气、苹果电脑等少量杰出大企业以外 ， 丰田和少数几家日本公司 ，可以算是做得出类拔翠的。尤其丰田汽车 ，堪称精英 中的精英。 丰田人才培养的成功，应该是从其人才培养与发展的理念开始。 丰田公司认为 ，每一项新产品的开发设计 ，每一个汽车原型的打造 ，每一次 工厂的质量检测 ，每一项改进措施 ，都是培训和提升企业人员的机会。 “造车必 先育人 ，丰田不只制造汽车 ，丰田还塑造人”，这都是丰田公司核心的人才理念。 当被问到 “在美国讲解丰田方式时遇到的最大挑战是什么”时 ，丰田汽车北 美制造公司的总裁酒井敦说 ：“美国管理者总是想当经理 ，而不是教师”。酒井 敦指出 ：“在丰田公司 ，每一位经理人都必须承担教师的职责 ，因为培育杰出人 才是丰田公司的第一要务。” 丰田公司认为 ，丰田的许多杰出的成就 ，包括从一个偏僻的乡村的小公司成 长为全球最赚钱的汽车企业 ，全球最大最成功的汽车制造商 ，都必须归功于其领 导团队、管理者、工程师、一线制造工人以及供应商合作伙伴中的杰出人才。丰 田历届的领导人始终坚信，改公司唯一的竞争优势 ，竞争差异化来源就是他们所 培养出来的杰出人才。因此，培养人才，永远是丰田公司的第一要务。 与世界上绝大部分人才理念先进的公司不同的是 ，这种理念尽管在这一类公 百度搜索常亮领导力 著名领导力专家常亮文章 司中被广泛谈及，而只有丰田等少量顶尖的公司能完全付诸于实践。 丰田认为 ，在人才市场寻找到恰好具备生产、研发、管理和运营等各类工作 中所有必要技能的理想人才是相当困难的。丰田应该做的是投入相当的时间和精 力 ，在全世界招募合格的可培训的人员 ，再将他们培养成高水平的人才。丰田认 为 ，一支优秀的团队绝非仅由少数几个明星队员组成 ，只有众多具备优异能力的 队员团结一致 ，才能构成一支杰出的团队。丰田认为 ，一个人所有的才能中 ，天 赋只占10％，而其他90％以上的能力必须通过努力学习和不断练习与实践才能 获得。丰田员工培养成功的秘诀是： 以良好基础为起点（有学习能力并且有求知欲望的个人 ），通过不断的努力 与练习，开发员工的特定才能。 丰田公司是这么来解释他们这一类行为的：聪明的农夫只挑选最好的种子 ， 不过，再怎么精心挑选，也不能保证那些种子都会继续成长或结出甜美的果实。 而努力的耕耘是必要的，因为这样才能为丰硕收获创造可能性；若不辛勤照料 ， 即便是最好的种子，也不可能茁壮成长。 在丰田公司 ，人才培养的理念是非常重要的。《丰田文化》阐述的十四项原 则当中，有6项和人才培养相关： 原则 1管理决策必须着眼于长期，即使为此牺牲短期的财务目标也在所不 惜。或许可以说 ，丰田公司最重要的投资是对人的投资。丰田公司对终生雇佣制 的热忱也正反映了这种价值观。 原则6 工作过程的标准化是持续改善工作的基础。标准化作业和工作指导 培训必须齐头并进。同时，长期团队的成员必须学会发现问题，并谋求改进。 百度搜索常亮领导力 著名领导力专家常亮文章 原则9 培训那些彻底了解公司并赞同公司理念的员工成为领导人，使他们 能够向其他员工传播这种理念。教育员工是领导者最重要的技能 ，领导者必须深 入了解他们的工作，以教育、指导其他员工。 原则10 着力发展那些信奉公司理念的杰出人才与团队。团队要依靠训练有 素的员工，学会如何同团队合作对于个人的发展是很重要的。 原则11 重视公司的合作伙伴与供应商，不断为他们提出挑战并帮助改进。 供应商的人才水准必须与丰田相当，要以类似方式培养人才。 原则14 通过不断的反思与改善 ，公司要发展成一个学习型组织。这被专门 放在金字塔中的最高一层，因为一个学习型组织往往会拥有最好的组织绩效。 丰田强调人才培养是企业的使命，教导他人是每一个经理人的核心任务， 也是每一任丰田社长的核心价值观。 1950年丰田公司遭受巨大的财务危机 ，丰田汽车创始人 ，丰田第二任社长 丰田喜一郎为了拯救劳资新任和丰田危机 ，自己选择辞任社长以承担造成公司危 机之责。辞职谢罪时 ，他对继任社长石田退三的唯一要求是 “请努力培训那些 年轻员工吧”，“请确保给他们传授一些管理的基本知识吧”。 “我不懂如何制造汽车，”石田自信的应允， “但是让我来进行管理，你 尽管可以放宽心。从英二开始，我会让那些低级员工成长为优秀的管理人才。” 石田退三曾有 “丰田振兴的鼻祖”之称 ，他是丰