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联想销售管理体系 姓 名： 罗 庆 涛 学 号： 1 3 0 0 4 3 8 班 级： 2013营销一班 指导教师： 杨 阳 2014年12月25日 目录 一、粗谈管理 （一）什么是管理体系 （二）构建管理体系的步骤 (三）建立管理体系的2个3层模块 （四）案例分析 二、管理方法 （一）建班子 （二）带队伍 （三）定战略 三、论管理体系之作用 （一）选择重点 （二）组织分工与权限划分培训与实施加强和完善企业内部管理制度 （2）选择影响公司的重点 选择重点： 与核心竞争力有关的，要作为优先挑选项目；重复性特别高的，要作为优先挑选项目；会造成严重投诉的，必须要尽快标准化；容易过度消耗内存的，要优先来做。 以重点为准，多层推进根据以上四个选择标准确定好了重点项目之后，就从上层开始逐层运作。必须要先找出公司的核心，然后把第二层的部门跟公司串起来。从公司到部门必须要定好日程，具体要实施的各个项目也要确定，要保证最终形成PDCA的循环。 （3）确定管理体系： 管理的战略 管理的战略是指企业理念、企业发展战略方向、阶段、目标、重点、措施、结构等总体战略。管理的战略必须具有前瞻性、系统性、可操作性。 管理的方针 企业根据管理目标、战略所采取的方针政策。管理方针的制定必须紧跟管理战略，是实现管理目标的制定的路线，应具备可持续发展性。 管理的模式 管理模式是由众多管理知识集合而成的系统，不同的管理模式有着不同的功能。管理模式是管理理念、管理方针、管理工具的集合，是为管理者实现管理目标服务的。管理模式应该是反复运用并固化的，它表达的是一种标准、一种规范、一个系统。每个企业都会因它管理的重点或特点的不同而各有各的管理模式。 管理模式的演进：管理—监督—监控 管理的流程 流程是企业运行的神经系统，是指导企业运作活动遵循的路线，与制度和标准这三个要素构成了企业管理控制体系的一个完整的有机体，属于建立管理体系的基础层。 通过合理的流程可以大大提高工作效率，降低错误率，同时也是实现管理目标的保障。它具有很好的主动性、协调性和计划性的特征，是落实企业战略的最好的工具之一。所谓胜在流程。 管理的流程： 认识流程—建立流程—运作流程—E化流程 管理的标准：标准必须要设立出一个清楚、明确的数字化的指标。管理的标准就是在整个管理体系中，针对经营管理的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，制定明确的、细致的、科学的、量化的标准。并将其贯穿在环环相扣的流程中。 管理的标准细化至每一个成败的细节，它的目的是让每个决定成败的细节标准化、规范化、程式化。 管理的制度： 在企业生命周期中，企业历经由小到大、由弱到强的发展历程，当企业成长到一定阶段，需要通过完善的制度来管理企业，就到了管理体系的基础层，建立起一套务实的、合理的、可操作性强的制度。 制度是实现企业目标的一种工具，必须适合现阶段企业的发展需要，且必须具备很强的可执行性。 管理的工具： 是影响企业竞争力的核心要素，是实现管理标准，在过程中控制使用的手段。对实现组织运行的稳定性、规范性并获得较高的效率起到了明显的推动作用。是管理体系中的保障层，保障基础层的有效运营。 管理工具：各种表格、图表、规章制度、目标管理、绩效考核、ISO9000质量管理标准体系等。 管理的评估；：是对管理企业或事项等进行一定的评定并给予相应的看法意见等。 是对管理结果的测评与总结，为管理体系的改善提高依据，保障基础层能够持续改善、有效的运营。 管理评估的常规方法主要有两种：标杆法、规范判断法。 -管理也许不一定让你胜利，但它可以让你立于不败之地。 (三）建立管理体系的2个3层模块 如图： 横向 第一层的是基础层，包括管理各种规章制度、标准、流程等，它是公司赖以正常运营的基础；制度建设方面：企业在由小到大、由弱到强的发展历程中，其管理模式是有所不同的。 第二层是保障层，是为了确保这些制度、流程得以有效执行的控制手段与方法，管理工具、管理评估。包括责任制约机制、激励机制如问责制、绩效管理、薪酬杠杆等几大常规模块；理顺各级责任，科学合理的确定责任指标，完善激励机制，严格落实绩效考核。 第三层，也是最高层，则是战略层——战略管理，要求管理者能够真正从战略的角度出发，构建管理的战略方针、模式，成为公司发展的指挥棒！ 综上所叙，实现向现代企业，建立自己的管理体系和管理模式，在完成集团格局的重新调整之后，要务实地从基础工作抓起，健全制度，理顺流程，强化员工责任，强调执行，同时建设提炼先进的企业文化，确立更明确的战略发展思路！这是一个系统的工