邓军 博士 副教授台州学院数学与信息工程学院信息管理系.pptVIP

马年“马论”----廖泉文 是否看见马？ 要不要跳上去？ 怎样跳上去？ 能否驾驭好？ 骑着马到哪儿去？ 21世纪经理们头疼的问题 天花板越来越低 市场竞争越来越激烈 产品价格逐年下降约5%-10% 地板越来越高 人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20% 生存空间越来越小 价格不易提高 成本不易降低 惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存 中国企业发展中的困惑 困惑一：战略管理的逻辑 面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己 企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来 困惑二：战略是高层管理者的专利 下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度来思考他们的工作！ 面对市场的变化，下属显得非常低能！ 困惑三：战略是规范环境中的产物 面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！ 在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？ 困惑四：战略管理是大企业的问题 尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！ 看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？ 中国企业普遍出现了战略危机 要不要多元化? 要不要上市？ 靠自己内部提升产能，或是兼并，还是战略联盟？ 强化自己的那一块？ 怎么摆脱同质化竞争？ 降价？！ 企业家的三大问题 战略管理研究意义何在？ 战略管理涉及组织生存之“道”？ 管理核心：让人愉快高效地做正确的事。 战略管理：方向正确+运作高效+心情舒畅。 战略管理：伦理准则+事实规律+主观感受。 战略管理：长短期兼顾——可持续发展 个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工作太忙而没时间思考”，或者“我思考太多而没时间工作”，促进自我成长。 组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实现满意。 社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。 课程成绩及要求 1、考勤10% 不定时考勤，缺一次扣2分，缺三次以上(含)，考试为不及格。 2、作业及案例讨论20% 作业及案例讨论：以小组为单位，6-8人为1小组。布置2-3次左右练习作业，组织2-3次左右案例讨论，缺一次扣3分，表现积极者可最高奖励5分。 3、期末考试70% 学期末进行闭卷考试。 第一章 战略管理导论 战略 经营环境、竞争优势与企业战略 企业战略的特点 企业战略决策的思维模式 企业战略管理的过程模型 企业的战略管理者 战略 战略源于军事 兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。 是故胜兵而后求战，败兵先战而后求胜。 上兵伐谋，其次伐交，其下攻城；攻城之法，为不得已。 不战而屈人之兵 在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略 战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。——克劳塞维茨 战略是战争全局性规律的东西。——毛泽东 案例:TCL—“鹰的重生” 1.2.2.企业战略的特点 1.2.3 企业战略的构成要素 1.3 战略管理层次模型 三个层次战略的比较 总结： 阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。 可做：机会 该做：约束 能做：实力 想做：偏好 敢做：魄力 拟做：战略 总结： 作业：不同情况下的战略管理 小型企业 跨国公司 制造和服务公司 公共事业机构 非盈利组织 思考：他们战略关注点是什么？ 1 2 3 4 持续瞬间 采取数项行动，未来抓住机遇和创立发展新的优势的短暂瞬间 抓住开拓机遇 大胆开拓新的竞争领域创造新的优势并降低竞争对手的原有优势 创造短暂优势 利用对客户，技术和未来的超常知识为顾客更好地服务， 并授权职工自主经营 毁掉现有地位 通过速度和产品规格改变竞争规则，确定为客户服务 的新机遇 有些企业在快周期市场中通过不断抓住机遇 的方式维持竞争优势 10 5 15 企业不断前进保持 下一个优势 攻击 开拓 遭遇反击 时间 (年) 从可持续 竞争优势 所得的 回报收益 通过获取短暂优势建立持久优势 核心专长/竞争力 先动/暂时优势 可保持/长期优势 HONDA SCA 环境动态化与竞争优势的可保持性 竞争优势可保持性的下降将改变整个竞争战略与竞争战略管理的性质(战略管理的模式问题) 竞争优势可保持性的下降迫使我们寻找新的竞争战略思维(同质化问题) 竞争优势可 保持性的下降使我们面对着新的游戏规则(竞争中的博弈问题). 1.2. 企业战略的特点 战略是一种计划（Plan, 计划学派） 战略是一种定位（Position, 定位学派） 战略是一种愿景或着理念 （Perspective, 企业家学派） 战略是一种模式（Pattern,学习学派） 战略是一种策略（Ploy,权力学派） 1.2.1.企业战略的定义 明茨伯格的5P’S： 企业战略决策既有事前的主动决策