那些获得巨额融资后还是失败了的创业公司.pdfVIP

那些获得巨额融资后还是失败了的创业 公司 投资方：Alloy Ventures, Walden Venture Capital 失败原因： …它的服务与其竞争对手如 mValue 公司的服务有所不同。mValue 公司本 月早些时候已经倒闭，AllA 公司也因为在支付费用和分配广告收 益方面出现很多漏洞而多次调整它的经营模式。 AllA 成立于 1999 年春，网站经营方式为：向访问者提供 “每日抽奖”、 “产品促销”以及 “点击广告得现金”等活动;在征得访问者同 意的情况下，收集访问者网上购物习惯等私人信息。通过这些途径， AllAdvantage 公司从广告客户那里获得了高额的广告费用。 “我们过于依赖风投，而且会员的增长速度大大超过了公司早期的利润增 长。简单地说，我们用互联网时代的模式吸引会员，却用落后的媒体时代所用 的方式来销售广告，广告是我们主要收入渠道…当网络广告市场和理财市场在 2000-2001 年间衰落时，AllA 所赚利润已不能满足会员的迅速增 长 (以及他们每小时带来的固定成本)。于是我们不得已停止这个生意，尽管还 有很多新的会员加入。” Nielsen 调查表明：AllAdvantage 网站在访问量下降幅度非常显著，网站 在 2000 年 4 月份的访问量为 200 万人次，但是到 12 月时其访问量就已经 降到了 54.7 万人次。 K 投资方：Oak Investment Partners, Flatiron Partners 失败原因： 有时候， “利润”二字并不能代表一切。这就是原本在市场上处于领先地 位的在线配送公司 K 得到的深刻教训。投资人宣布不再为该公司注 资，公司停止营业。 实际上，Kozmo 的管理层确实已寻找到了在线配送业务的出路，但令人惋 惜的是，当时已经太迟了。在纳斯达克市场 2000 年 4 月崩盘后，Kozmo 通过 裁员以降低成本，并通过增加高附加值的商品、取代配送录象带和瓶装可乐等 项目来增加销售收入。同时开始增收配送费用，开始销售例如 DVD 播放机在内 的更多商品，并积极开展离线业务，比如 Kozmo 曾经通过邮件向用户寄送产品 目录。 “不过很快，其他零售商也开始这么做。” 2000 年 12 月份，公司营业额 200 万美元，利润 20 万美元;而到了 2001 年 6 月份时，公司营业额 80 万美元，亏损 250 万美元。 Drapkin 公司创始人和负责人，《来自电子商务壕沟的建议》一文的作者 迈克尔•德拉普金 (Michale Drapkin)称： “同日配送服务的问题在于，最高效 的服务却只带来最微薄的利润。那么即使在市场上占据了相当的份额，要返还 2.8 亿美元的投资基本上也是不可能的。” 资料来源：Forbes /2001/04/12/0412topnews.html 搜狐科技 file/0457,643,100051.html eToys 投资方：Bessemer Venture Partners, Sequoia Capital 失败原因： 自 1997 年成立以来，eToys 在网络玩具销售市场中所占的份额不断扩 大，逐渐成长为可与亚马逊书店比肩的 B2C 电子商务领导者，市值曾高达 15 亿美元。但公司的最大心病是一直无法实现收支平衡，亏损额不断扩大。2000 年 10 月，公司宣布预计当年第四财政季度的销售收入在 2.1 亿美元到 2.4 亿美元之间。考虑到玩具销售的季节性，这个数字对 eToys 来说性命攸关。然 而不幸的是，eToys 最终的营业额只有 1.31 亿美元。 与由盛而衰的电子商务行业里人们耳熟能详的每一个悲惨故事相比，eToys 的故事似乎没有什么不同。但在专家眼里，eToys 的倒闭别有一番滋味。eToys 经营良好，拥有智能化的方便可靠的电子网站和一个运营顺畅的配送系统。它 所定位的市场对互联网的运作也十分合理，大多数玩具被买来作为礼物，在这 个领域，或许只有同为网上零售商的亚马逊书店，才能与它一争高下。 eToys 破产原因主要是管理不善：公司高管多是年轻人，观念超前、充满 自信，主要精力用于建设先进的网络电子商务基础架构，靠投资生存，不考虑 实际生意;在有了大量投资后，花钱如流水，许多项目超出预算，投入大量资