客户赢利性分析.pdfVIP

第 23 卷第 3 期 外国经济与管理 Vol. 23 No. 3 2001 年 3 月 Foreign Economies Management Mar. 2001 中图分类号: F270 　文献标识码 :A 　文章编号 (2001) 客户赢利性分析 ———支持客户满意战略的方法 1 2 3 王化成 　刘俊勇 　孙　薇 ( 1. 2. 中国人民大学会计系,北京 100872 ;3. 复旦大学 国际金融系 ,上海 200433) 　　摘 　　要 :20 世纪 80 年代兴起的客户满意战略 ,在西方企业得到了广泛的应用。实施客 户满意战略的企业视客户为企业最宝贵的资源 , 因此纷纷建立和完善自己的客户数据库。管 理会计采用客户赢利性分析方法为客户满意战略提供决策支持信息 ,而作业成本制度是开展 客户赢利性分析的基础。利用作业成本法提供的信息资料 ,企业可以富有成效地开展管理活 动。 　　关 键 词 :客户满意战略 ;客户数据库 ;客户赢利性分析 ;作业成本法 ( ) 　　客户赢利性分析 customer profitabilit y analysis 作为实施客户满意战略的管理技术支持 方法应运而生。所谓客户赢利性分析就是将客户产生的成本与客户产生的收益进行比较 ,根 据客户是否为企业带来盈利进行决策的方法。客户赢利性分析产生的背景是分销渠道的增长 和客户支持服务的增加 ,这些营销活动增加了企业的营销成本。哈佛大学著名会计学家罗伯 ( ) 特·卡普兰 Robert SKaplan 对瑞典某企业的调查表明 ,该企业的营销成本占总成本的 34 % , 而直接人工成本仅占 19 % 。显然 ,一个企业对占其总成本 34 %的营销成本不能忽视。更重要 的是 ,卡普兰还发现 ,5 %赢利性最大的客户为企业提供的利润占企业利润总额的 150 % ;10 % 的赢利性最差的客户为企业造成的损失占企业利润总额的 120 % 。可见 ,控制营销和客户支 持成本对企业赢利至关重要。 　　“80/ 20 ”管理原则认为“企业 80 %的利润来自 20 %的客户”,少量的客户为企业创造了大 量的利润。由此可见 ,每个客户对企业的贡献率是不同的 ,这就决定企业不应将营销努力平均 分摊在每一个客户身上 ,而应该充分关注重要客户 ,将有限的营销资源用在能为企业创造 80 %利润的关键客户身上 ,如大量使用者、老客户以及某些关键客户。但是 ,企业也不能尽快 地减少不赢利的客户 ,因为企业与客户的关系通常都是长期的。进一步讲 ,提供多种产品或服 务的企业在评估客户的赢利性之前应该识别与客户的交易。例如 ,一家银行可能发现为一名 收稿日期 ( ) ( ) 作者简介 :1 王化成 1963 - ,男 , 中国人民大学会计系教授、博士研究生导师;2 刘俊勇 1970 - ,男 , 中国人民大学会计 ( ) 系硕士研究生 ;3 孙薇 1969 - ,女 ,复旦大学国际金融系硕士研究生。 ·17 · © 1995-2006 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved. 客户提供传统的银行服务赔了钱 ,但是通过与这位客户进行外汇交易和信托业务能获得更多 的补偿。“客户经理制”是 90 年代在全球银行业兴起的金融服务创新方式 ,这一方式要求在银 行内部设立与传统意义不同的专门为客户服务的岗位 ,这个岗位不仅要负责了解现有和潜在 客户的需求 ,而且要为客户提供资产、负债、中间业务等多层次、全方位的金融服务。实施客户 经理制的关键是对客户进行赢利性分析。