管理的基础与职能.pptVIP

高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量: E 高 * V 高 = M 高 E 中 * V 中 = M 中 E 高 * V 低 = M 低 E 低 * V 高 = M 低 E 低 * V 低 = M 低 第四节 组织 3 事业部制 特点：企业以产品、地区等作为主线，设置产品、地区事业部，各部门是一个独立的利润中心，独立核算、自负盈亏，专门负责某个产品、产品系列，或某个地区的产品设计、研发、制造、销售等全部经营活动。 第四节 组织 第四节 组织 优点： 有利于公司领导集中精力做好重大决策和战略 规划； 有利于事业部之间的竞争，发挥主动性和积极性； 有利于适应市场变化，提高公司整体竞争力； 有利于培养高层次、全面型的管理人才。 缺点： 职能机构重复设置，人员较多； 总公司对各个事业部的协调较为困难。 第四节 组织 4 矩阵制 特点：既有按职能部门划分的横向管理机构，又有按项目划分的纵向管理部门，成员受到双重领导。 优缺点：有利于加强横向联系， 沟通信息，强化协调，提高效率。但工作人员受到双重领导，职责不清；部门之间关系复杂；多为临时性组织，使人们产生临时观点。 比较适合单件、小批量、高技术产品以及新产品开发和大型工程项目。 第四节 组织 第四节 组织 5 动态网络型 优点: 组织结构具有更大的灵活性 运营成本较低 缺点: 可控性太差 组织员工的忠诚度太低 第四节 组织 第四节 组织 四、基本的组织结构类型 1 组织变革的必要性 2 组织变革的原因 外部环境影响因素 内部环境影响因素 3 组织变革的阻力 个人 团体 第四节 组织 4 消除组织变革阻力的管理对策 客观分析变革的推力和阻力的强弱 创新组织文化 创新策略方法和手段 第四节 组织 5 组织变革的程序 1.确定问题 2.组织诊断 3.提出方案 4.选择方案 5.制定变革 计划 6.实施计划 7.评价效果 8.反馈 第五节 领导 一、领导和管理 领导与管理的区别和联系 联系：领导是管理的一个方面；二者都是一种在组织内通过影响他人的协调能力。 区别： 管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。 领导可能是建立在合法的，也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范作用上的。 第五节 领导 领导者不一定是管理者 领导从根本上讲是一种影响力，是一种追随关系。虽然没有正式职权，也可以去影响他人。 管理者也不一定是领导者 在正式组织中，管理者可以运用职权迫使人们工作，但不能影响他人去工作。 理想情况下，所有的管理者都应该是领导者。 管理学上说的领导者，是指能影响他人并拥有管理制度权力的人。 管理者和领导者完全相同吗？ 第五节 领导 二、领导者权力来源 1 职位权力 合法权 奖赏权 惩罚权 2 个人权力 专长 个人魅力 背景权 感情权 第五节 领导 三、领导者的类型 1 集权式领导者 2 民主式领导者 第五节 领导 四、领导行为论 1 密执安大学的研究 工作中心论(关心过程和结果) 员工中心论(关心人) 第五节 领导 2 领导方格论 第五节 领导 3 领导生命周期理论 授权式领导 极强 参与式领导 强 推销式领导 中等 告知式领导 低等 适用的领导方式 主动性程度 告知型（高任务—低关系） 推销型（高任务—高关系） 参与型（低任务—高关系） 授权型（低任务—低关系） 第六节 激励 一、激励的内涵 1 定义 所谓激励，就是激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。 2 激励的对象 组织范围中的员工或领导对象 第六节 激励 第六节 激励 二、激励的基本理论 生理需要 安全需要 社交需要 自尊需要 自我实现需要 1 需要层次理论 自我实现需要 尊重需要 社交(归属)需要 安全需要 生理需要 需要层次 满足方式 挑战性项目, 创新与 创造机会, 培训 重要项目, 赏识, 显赫的办公位置 朋友, 权贵, 上级, 顾客 工作保证; 医疗人寿保险; 安全规则 基本工资, 工作机会, 温暖, 饮水, 工作餐 第六节 激励 2 双因素理论 第六节 激励 传统模型 满意 不满意 双因素模型 3 期望理论 第六节 激励 期望理论