浅谈东风汽车有限公司合资企业文化建设.docVIP

内容提要中外合资企业是我国企业与世界跨国公司进行战略合作的一种典型形式，为国民经济的发展起到了重要作用。随着全球经济一体化和中国加入WTO，中国市场将吸引更多的外国企业来华投资。“夷夏之别，不在种族而在文化”，来自不同社会制度、不同文化背景的各方，在共同创办企业时，必然有文化差异存在，而由于东道国文化与母国文化相互交叉结合以及这些文化差异，在一些基本问题上，如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及变革要求等等，常常会持有不同的态度，引起文化摩擦和冲突。而正因为如此，合资企业有其内在不稳定性问题。加拿大的凯林教授研究发现，合资企业具有很高的失败率，在全部合资企业中，失败率约占30%～40%。如何既保持本土文化的优势和特色，又能吸收外来文化的精华，已成为合资企业的生存之道。这就需要企业的管理者具有更多的文化敏感性，及时地进行角色转换和观念重塑，掌握跨文化条件下经营与管理的技巧。因此，如何成功经营管理中外合资企业已经成为管理界备受关注的话题。我们可以这样认为，研究合资企业文化管理问题具有重要的现实意义，是合资企业成功经营的需要，也是中国扩大对外开放、吸收外资的需要。全文以东风汽车有限公司企业文化建设为案例，以点及面的阐述了东风汽车有限公司面对合资后，日产管理的快节奏、高透1万方数据明和严谨、科学、认真、敬业的工作作风及东风公司固有的优良传统，突出以“发展”为主题，虚功实做，将无形之魂彰显于有形建设之中，进一步从理论和实践分析了影响中外合资企业文化整合的因素，剖析了文化整合过程中的问题，说明了建设合资企业文化的重要性和紧迫性，提出促进中外合资企业有效文化整合的建议，指出合资企业必须抓住机遇，迎接挑战，努力构建适合中国国情的中西合璧的共同企业管理文化。全文总体结构框架分为三个部分进行论述。第一个部分论述了合资企业文化的定义、构成、及基本特点。“所谓合资企业文化，就是指导和约束合资企业整体行为以及员工行为的价值理念。”更具体的讲，合资企业文化是合资企业在企业经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界及广大员工所认同的道德规范和行为方式。是无法用数值衡量的一种由“凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力、辐射力”六力合一的合力。合资企业也是我国企业丛林中的一个新种类，它一开始就以其独特价值观为基础的行为规范和观念形态而令人瞩目，而这正是孕育合资企业文化的土壤。合资企业的企业文化结构层次是由物质文化、行为文化、精神文化组成的，在企业的运作中，这三个层次是不可分割的整体。合资企业的文化主要有以下特点：一是一种多元文化组合体。二是一种建立在相互理解、相互尊重基础上的文化。三是一种以追求效益最大化为目标的文化。2万方数据第二部分以东风汽车有限公司企业文化建设的案例来深入论述合资企业文化建设的现状以及存在的问题。东风汽车有限公司是东风汽车公司与日产汽车公司战略性合作组建的全国汽车行业最大的合资公司，员工分别有着中国、日本、美国等多种文化背景。公司拥有汽车经营的全价值链，主营业务包括全系列商用车、乘用车、汽车零部件和汽车装备等。有着众多的合资伙伴，除日本合资伙伴外，还有美国、德国、台湾等地的合作伙伴。在这样一个十分庞大而又复杂的国际化的大公司，构建拥有共同愿景和共同价值观的企业文化，其难度之大可想而知。从东风汽车有限公司成立伊始就陷入文化难以融合的困境分析而得，合资企业在经营过程中需要正确认识文化冲突的根源、表现，通过克服企业文化建设中的问题，一是由于文化的差异和冲突，造成沟通障碍，二是由于“本位主义”的影响，难以构建共同的核心价值观，三是由于股权相等互不相让，四是由于强强联手互不信任，五是东风员工也没形成共同的价值观和企业愿景。第三部分论述了东风汽车有限公司企业文化建设的战略选择，通过“培育具有东风有限公司特色的企业文化”的具体做法。一是在实现合资企业发展战略中凝结目标文化，二是在创建学习型企业的进程中凝结团队文化，三是在优化公司全价值链管理中凝结精益文化，四是在提升产品市场竞争力中凝结品牌文化。五是在强化员工队伍建设中凝结执行文化。针对东风汽车有限企业文化构建中存在的错综复杂的特殊情况，对在构建企业文化过程3万方数据中应重点把握的问题进行了具体阐述，一是构建组织系统，确定企业文化的建设目标。二是在合资公司利益最大化的旗帜下进行文化整合。三是承认、尊重、理解对方文化是东风有限企业文化融合的前提。四是有效的沟通是企业文化融合一剂良方。资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。合资企业要培育优秀的企业文化需要历史积淀，需要借助各种宣传手段进行推广，由上至下，变虚为实，从理念到制度再渗透到行为层。诚然，企业文化建设不是一朝一夕的事情，但是只要通过努力，终有一天，它会让理想照进现实，筑就成功企业！本文从整