第4章：财务战略与预算 1课件.pptVIP

第4章 财务战略与预算 主要内容 企业的失败，首先是战略的失败。 战略，就是要解决企业该做什么，不该做什么。 中国资本市场的重大变化，使得CFO这一原本在中国公司治理结构中并不存在的阶层迅速崛起，其作为连接企业内部财资管理与外部资本市场的桥梁角色正在发生着不可逆转的深刻变化，最令人惊讶地是，相当一批CFO已经站在了价值创造的主阵地上，这必将推动中国企业运用资本手段进行股东价值创造的新时代的形成。 对照五年前的中国CFO生存状况调查，我们能清晰地看到，从成本管理、风险管理再到市值管理，不同企业发展阶段的环境要素约束下的CFO角色构成了其从单纯的财务管理者——业务流程的调度者——企业价值的创造者这一完整的进化路线。 CFO不一定需要挺身在镁光灯下，而是依靠自身的影响力来鼓励整个团队，引领公司风气之先，做发展战略决策的幕后推动者。 ——3M中国有限公司董事、财务总监胡奋 附： 3M公司 ——Minnesota Mining and Manufacturing（明尼苏达矿务及制造业公司） ，创建于1902年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了6万多种高品质产品，从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域，极大地改变了人们的生活和工作方式，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。 一、财务战略的含义与特征 财务战略——是在企业总体战略目标的统筹下， 以价值管理为基础，以实现企业财务管理目标为 目的，以实现企业财务资源的优化配置为衡量标准，所采取的战略性思维方式、决策方式和管理方针。 现代企业财务战略管理要求企业建立以价值管理为核心的财务战略管理体系。 1.财务战略选择的依据 （1）须与宏观周期相适应。 1）经济复苏阶段——适于采取扩张型财务战略。 2）经济繁荣阶段——适于先采取扩张型财务战略， 再转为稳健型财务战略。 3）经济衰退阶段——应采取防御型财务战略。 4）经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期， ——应采取防御型和收缩型财务战略。 （2）须与企业发展阶段相适应。 在初创期和扩张期，企业应采取扩张型财务战略。 在稳定期，一般采取稳健型财务战略。 在衰退期，企业应采取防御收缩型财务战略。 （3）须与企业经济增长方式相适应。 一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度。 另一方面，加大财务制度创新力度。 案例1： 高成长企业的扩张战略——蒙牛 不是在高速中成长，就是在高速中毁灭。 蒙牛选择扩张型财务战略不是偶然的，这与其企业生命周期所处阶段、高成长的企业发展战略息息相关。 2001年9月，蒙牛制订未来“五年计划”，牛根生将2006年的销售目标锁定为100亿元。 在蒙牛的扩张型财务战略中，投资、筹资和风险控制是三大核心内容。 案例2： 诺基亚的全球一体化路线图 一个成熟的大型跨国公司在制定中国财务战略时处处煞费苦心，体现出跨国企业战略管理中文化致胜的鲜明特点。 财务管理体系包括：会计核算体系、资金管理体系、经营管理与控制体系（预算与业绩评价）以及风险管理体系。 诺基亚的中国财务战略包括三方面内容：财务战略目标的确立；财务管理的体系结构与系统战略；财务管理体系建立的实施战略。 诺基亚中国战略目标是追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是建立一套与其全球一致的财务管理体系。 案例3：中铝公司的整合之道 2001年，中铝上市在即。为吸引美国投资者，公司必须建立集中化的财务管理体系。 中铝业务的整合——是以财务为依托的整合，业务整合建立在财务管理整合的基础之上。整合方案不是代表个人利益，而是整个决策层的意志和公司的最高利益。CFO所干所想的，必须是董事长所干所想的，CFO只不过是帮助、协助首席执行官完成这一整合。 第一，一定要确保你所做的事情是正确的； 第二，必须有非常坚定的信念，没有任何余地去做，而且你要讲究方法。 中铝CEO：财务是核心、营销是龙头、生产是基础、科技是动力。新的财务集中制度现在已深入人心。 小结 以高成长称雄业界的蒙牛，一直在追求速度和风险控制， 以谋求平衡； 诺基亚跨国巨头更关心其财务战略的一致性； 中国铝业这样的大国企集团则在财务整合道路上渐行渐远。 从某种意义上，一家企业的财务战略都是基于特定条件下的选择，可谓千人千面，随物赋形，难以进行标签式的分类。不同的企业类型和同一企业发展的不同阶段对于财务战略都有着不同的理解和选择。 视频资料：走下股市神坛的四川长虹 /v/b/座机电话号码611124.html 主要内容 全面预算管理是一个完整的管控流程 * * * * * * * * * * * * *