03渠道冲突解决与渠道优化-精.pptVIP

B2B（工业品）渠道规划与管理 警告： IMTS系列工业品营销在线培训课程为上海赢道企业管理咨询有限公司版权所有，翻版必究 解决渠道冲突与渠道优化 水平冲突：存在于渠道同一层次的各经销商之间的相互 冲突，这种冲突在经销商区域重叠时时有发生； 渠道冲突的两种类型 纵向冲突：同一渠道中不同层次的成员之间相互冲突， 如厂家与经销商，总经销与二级经销之间的冲突； 良性冲突与恶性冲突 良性冲突：当冲突能给经销商适当的压力，并能加强 渠道内部渠道协作，提高渠道稳定性，有利于厂商实现 目标时，这种冲突称为良性冲突； 恶性冲突：当渠道相互交叉，使经销商资源浪费，导致 经销商利用各自的资源增加冲突而非解决冲突，并最终 影响厂商的目标实现时，这种冲突就是恶性冲突； 两个经销商争抢一个双方均未报备的新客户： A 良性冲突 B恶性冲突 厂家渠道下沉或在同一区域开发二级经销商会导致： A 水平冲突 B纵向冲突 问题 一个经销商向其他经销商签约区域门店低价供货： A 良性冲突 B恶性冲突 一个经销商向其他经销商签约区域的终端客户报低价抢单： A 良性冲突 B恶性冲突 渠道冲突对渠道效率的影响 渠道效率：为实现分销目标而所需资本投入的 最优回报率。 A B 冲突水平 渠道效率 现在或潜在的流量或利润影响程度 高 低 冲 突 高 的 对 抗 性 低 采取紧急行动控制事态恶化，调整相关策略，避免灾难解决冲突 不必采取行动 安抚受威胁的渠道，并借机会强化企业的主导地位和渠道掌控力 以效率和有利为原则，有利：纵容冲突使受威胁的渠道自行衰退 无利：协调平衡，扶持有利渠道，加强影响力 渠道冲突决策的基本策略 渠道冲突解决的基本策略 导致窜货发生的原因都有哪些？ 讨论 窜货的九大原因 渠道规划不合理 经销商价格差异 高额返利 销量目标过高 特价和促销 允许自提货 厂家内部管理混乱原因 经销商故意报复 竞争对手故意扰乱 … 讨论一下，如何避免窜货？ 讨论 窜货在产品生命周期各阶段影响 无影响 正面影响 负面影响 正面影响 解决渠道窜货问题的一体化解决方案 核心经销商的甄选及培养 实行经销商评级分类制度 根据评级，实施经销商增减计划 相互参与管理，选拔优秀经销商参与营销政策的制定和修改，提供产品研发方面的建议 成立经销商商会 建立经销商自律规范和自我管理体系 提升销售角色，上升为经销商的营销顾问，参与经销商内部管理，协助经销商管理进销存 打造共赢平台 超越单纯的商业关系，引导和培养经销商，建立伙伴关系，共同成长 三大计划完善（渠道伙伴关系） 经销商成长计划 经销商虚拟大学 新型经销商培训 大客户专项协助计划 市场操作实战经验交流 明星经销商参观 经销商员工激励 情感营销计划 经销商子女基金、寒暑假活动营 经销商员工人身保险 深度协销计划 在内贸部的基础上，进行渠道销售职能的强化，增加协销人员 协助开发、完善二级分销网络 设立客户服务专线 建立渠道伙伴关系 联想案例-经销商销售人员奖励计划 经销商等级 年回款 销售团队 技术支持能力 合作年限 规章制度 核心经销商 500 10人 专职品牌经理 专业技术支持 重点一年以上达标可转核心 无违规 重点经销商 200 5人 有技术力量 授权一年以上达标可转重点 无违规 授权经销商 80 2人 -- 特约一年以上达标可转授权经销商 无违规 特约经销商 -- -- -- 合作不足一年 经销商等级 试刀样品 技术支持 产品培训 信用额度 市场费用 人员激励 样品展示与陈列 核心经销商 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 重点经销商 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 授权经销商 ■ ■ ■ ■ ■ 特约经销商 ■ ■ ■ 建立经销商等级制度 每年对经销商进行年度考评，优胜劣汰 一个建材厂商的区域销售，刚接手一个新的区域，这个区域中唯一的一个经销商因为工程款回收不及时，致使公司运营趋于瘫痪状态。如果找个新的经销商来顶替，可能导致原经销商反感（该地市场毕竟是这个经销商打下来的），如果不找，老板又逼得紧，说这个经销商原来挺好，现在为什么这么差？（这个经销商还欠厂家二十几万的货款）。销售人员应该怎么办？ 案例讨论 解决思路： 1、生意归生意，感情归感情，在商言商； 在确信该经销商无法盘活的情况下，果断开发新渠道替代该经销商。 2、不要被所欠货款所控制，当然前提是欠款的经销商