民生银行案例研究-精.ppt

contents 1、民生银行的战略管理 2、民生银行的公司治理 3、民生银行的财务状况分析 4、民生银行的资本结构分析 民生银行的战略管理 民生战略管理转变过程 民生银行在1996年成立之处，其战略定位于服务民营、中小、高科技企业为主。 2000年开始，民生银行把关系国计民生的支柱行业作为主要服务对象，进入了低风险高增长的超常规发展之路 2006年，民生银行进入了战略调整和经营转型阶段，这个阶段的战略是：进一步提升为大企业客户服务的专业化水平和综合服务能力；寻找零售业务新的蓝海。 2008年，民生银行全面启动公司业务事业部改革，把公司业务从总行——分行——支行“三级经营、三级管理”的体制变为事业部“一级经营、一级管理”的体制。改革以后，支行不能开展公司业务，只能全心做好零售业务，这就为零售业务的大发展创造了条件。 2009年下半年，民生银行再次主动调整战略，提出新的战略定位：做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行。 我国股份制银行战略管理对比 我国主要股份制银行战略调整都注意发展零售业务，在发展方法上各具特色，其中： 招商银行在零售部门第二次转型中推出了以资源整合、统一平台为主旨的“i理财”互动网银平台。 兴业银行则主要以资产业务即零售信贷业务，特别是按揭贷款为切入点，着重优先发展优质客户群，逐步带动零售业务的全面发展，进而实现负债与中间业务的全面发展。 中信银行在零售银行发展上则以建设“全功能”的零售银行为目标，坚持“三维四动”的发展策略，从客户、产品和核心竞争力三个维度发力，通过公私联动、产品拉动、专业促动、全员推动，来全面推动零售银行业务发展。 实施效果对比： 向零售银行转型方面，招商银行暂时领先，民生银行最具特色且成效明显，浦发和兴业正在转型之中； 中间业务发展战略方面，招商和民生处于领先地位，兴业、中信和浦发次之； 国际化战略方面，招商银行处于明显领先地位，其他银行国际化战略正在推行之中；浦发引进中移动作为战略投资者有望大力提升其零售银行业务。 民生银行的公司治理 民生银行成立开始，即在第一次股东大会上通过自身的公司章程，后期不断进行修订、完善。民生银行董事会设章程修改小组，并在法律顾问的配合下，力争使公司章程满足监管要求并适应本行公司治理的实际需求。 民生银行的主要的公司治理措施： （一）宣讲《纲要》（《民生银行五年发展纲要》(简称《纲要》)，统一全行思想认识。 （二）是在宣传推广的基础上，制订《五年发展纲要实施方案》，对《纲要》的实施工作做出具体安排，并编制《五年发展纲要重点工作任务分解表》，推动总行和相关责任部门制订初步实施方案。 （三）适应战略转型需要，全面实施内部的调整提升。 董事会治理 董事会绩效管理 （一）建立高管人员尽职考评制度 （二）不断完善绩效考核指标体系 （三）督导管理层完善对分支机构的绩效考核 （四) 加强董事会自身建设，提高公司治理效率 董事会的具体治理方案 （一）实行独立董事上班制度 （二）加强董事培训 （三）打造研究型董事会 （四）建立信息交流平台，加强信息沟通 民生银行的财务状况分析 资本负债表分析（单位：万元） 现金流量表分析（单位：万元） 成长能力指标分析 营运能力指标分析 资产质量指标分析 同业比较分析（选取12家全国性股份制商业银行中资产在一万亿以上的银行，采用2011年报数据，其中光大银行还未出2011年报故不计入，共7家） 财务指标同业对比分析 从同业情况来看，在选取的七家同类银行中，民生银行每股收益较低，仅高于中信银行，远低于同业平均水平，可见民生银行的每股收益有待进一步提高。在盈利能力指标方面，民生银行的总资产净利润率是这七家同类银行中最高的，净资产收益率在这七家银行中位于第三位，与前两位相差不大，可见民生银行的资本运用效果，资产和资本获利能力较高，间接反映了民生银行的企业管理水平较高，经济效益和财务成果较好。在营业净利润率方面，民生银行低于同业平均水平，仅高于华夏银行，表明跟同类商业银行比较，民生银行的营业成本和费用等较大，对此，民生银行应该在提高营业收入的同时注意成本和费用的控制，继续降低成本收入比。在成长能力方面，民生银行的总资产增长率低于同业平均水平，排在第五位，但净利润增长率远高于同业水平，仅次于深圳发展银行，可见民生银行具有很高的利润创造能力和资产运用能力，民生银行的总资产周转率在同业中最高也证实了其高超的资产运用能力。 民生银行资本结构分析 资产负债率 负债与所有者权益比率 股东权益比率 资本充足指标 资本充足指标同业比较 与同业比较，银监会发布的2011年我国商业银行4季度资本充足率为12.7%，核心资本充足率为10.2%，无论是资产充足率还是核心资产充足率，民生银行虽然高于人民银行的监管要求（8%和 4%)，但相对于全国同业平均水平均