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集团总部管理提升咨询项目建议书 内容 我们对项目需求的理解 x集团企业基本情况 x集团的发展超出了北京市政府的预期 x集团目前正初步形成六大板块业务 x集团的企业发展方向 x集团管理层当前关注焦点和需求 建议的工作范围及方法 项目范围和目标 组织变革设计概要 组织变革的方法 给x集团的建议 由于x集团成功完成了第一次创业的历程，并将转型为一家金融控股集团公司，企业已制定新的二次创业的五年规划，集团管理定位和模式以及组织结构需要全面的变革。 组织结构转变后，多数部门的职责将被大幅度调整，一些部门将被重新设计。总部管理流程将要根据新的企业战略和组织结构重新设计。 配合新的总部组织结构和管理流程，应建立针对总部的绩效管理体系。 基于对项目的理解，我们建议整个项目分五个工作系列进行 我们的总体工作方法 知识传递 为保证公司总部能增加真正的价值, 而非降低价值, 组织模式的设计就变得非常关键…. 通常认为公司总部是一种成本, 因此会降低股东价值. 这其实是一种误解, 因为公司总部也可以支持业务单元来增加价值. 为了增加股东价值, 公司总部应能保证下属业务单元的总体价值应大于每个业务单元价值简单的相加, 并有较大的提高. 在过去对公司总部的研究表明, 由于缺乏清晰的公司总部战略, 很多公司的公司总部存在降低了其巨大的公司价值. 另一方面, 很多全球性的公司正对公司总部进行有目的的组织模式设计来保证实施明确的公司战略, 从而创造极其明显的股东价值 公司总部主要进行与战略密切相关的活动... 有效的公司总部通过对公司组合的决策来最大化股东价值 通过帮助企业内的公司成长或通过指导/挑战每个业务单元管理层不断提高绩效, 公司总部得以灌输和重申企业既定的价值取向 公司总部的高级管理人员应采取与企业需要相吻合的领导风格 公司总部的组织模式应明确反映出其核心职责, 增加价值职责和共享服务职责 组织模式应清晰明了的支持公司总部高级管理层和业务单元之间的关系, 并使得公司总部的管理层资源注重能提高价值的活动上. 组织模式也应能帮助公司总部进行正确的人员配置, 而非一味的减员和裁员, 真正使组织和资源与所要达到的目的相吻合起来 公司总部主要进行三个层次的活动和服务…. 公司总部组织技能的发展趋势 - y全球的最新研究发现 公司总部对业务单元管理模型 集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能 根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式 不同的管理模式有着不同的结构和目标 集团管理模式选择的主要要素 集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定 组织设计的流程 “变革”对x集团意味着... 企业的转型 组织结构的改变 变革管理是支持客户实施新的组织体系和运作方法,帮助公司员工转变理念、提高技能 变革管理方法概述 为x集团二次创业奠定坚实的集团总部管理基 组织、流程的规范、有序和高效 人员获得培训 现代企业管理理念的强化 帮助公司在转型过程中少走弯路，规避风险和由于管理薄弱而可能造成的巨额损失 促进x集团企业转型, 加速推动x集团朝国际化的金融控股集团公司迈进的进程 项目组织安排、进度和费用预算 项目的顺利完成需要咨询小组和客户之间的紧密合作与配合 时间与费用 y咨询在中国的大型企业集团总部组织变革项目介绍 案例一：一家国有特大型电子行业控股公司 控股模式，组织结构优化和变革计划 – 中国一家特大型电子行业控股公司 y咨询的任务和效果 客户要求分析客户组织现状, 建议新的控股管理模式和公司组织结构来支持新的公司战略的实施。客户拥有超过五十家公司，其中两家上市公司,其年销售总和约300亿人民币。客户要从行业控股公司转变成为产业控股和创业投资并重的发展方向。 客户完全按照最终建议实施了新的组织结构和具体设计方案, 并对投资管理流程高度评价。客户内部资源得到有效分配, 分别注重与投资管理, 财务和资产管理和公司新兴投资发展管理. 并同时对不同的核心投资企业和非经营性企业采取针对性的管理模式 提供的服务 深入分析新的公司战略对组织的要求并进行要求和现有组织的差距分析 对比分析国际领先电子类大型公司, 国内知名电子通讯企业和国际风险投资机构的住址形态并进行公司战略和组织的对比分析 设计控股管理模式, 高层组织结构并对未来组织进行展望 设计具体的部门设计，关键岗位设计，核心管理流程设计和关键的投资管理流程 制定企业转型计划并进行管理培训 项目规模和时间 项目组由三位y顾问和客户七位决策层人员组成，项目在2001年进行并历时两个月。 案例二：一家国有大型电子计算机集团公司 总部管理模式，组织结构优化和变革计划 – 中国一家大型国有计算机集团公司 y咨询的任务和效果 客户共管