全面预算管理和控制技巧_从战略思维到执行.ppt

从战略思维到执行 2. 预算过程中的人为因素 (1) 动因 短期经营目标具有片面性 业绩评价制度具有刺激性 (2)表现 作业标准“不标准” 调节库存量 不适当的“确认” (3)对策 分权要有牵制 长期经营目标要与短期的挂钩 业绩评价应包括非财务指标 内审是控制手段之一 预算控制是一协同效应 -12- 预算运作计划体系 预算编制人员的误解： 战略由公司领导负责 运作计划由部门经理负责 我们可不明白领导的想法 编制预算只需凭以往的经验，一般八九不离十吧！ 现状 运作计划与预算处于割裂状态 建议 在预算启动会议之前，公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年度战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达 各部门在预算编制时，部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划，作为预算编制的依据； 部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算； 部门经理对预算数据的合理性进行研判，并相应修改部门运作计划； 确保预算与运作计划协同一致 克服凭经验编制预算的问题 投资中心 利润中心 利润中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 划分责任中心 变动费用、固定费用、可控费用、预算外费用、计划收入、计划利润 总公司→分公司（机关、子公司）→部门 →班组→岗位 预算责任分解 利润、产品、质量、安全生产…… 总公司领导→分公司（机关、子公司）→部门领导→班组→员工 预算控制流程及权利分配 公司 权利分配 职能部门 财务/CFO CFO/CEO 财务/CFO HR 预算目标 预算编制 预算控制 预算调整 预算分析 预算考核 预算执行 部门/财务 预算流程 预算调整 结 果 原预算 诊断 优化 预算调整体现的是活管理 新版预算 预算调整控制 预算调整的性质： 刚性但不僵化；灵活而不失控 预算调整的内容 ? 调整申请文件化 ? 调整审批流程化 ? 调整责任明确化 1）预算调整原则 下达的预算，一般不予调整。 预算调整的基本条件： 市场环境、经营条件、政策法规等 发生重大变化： 致使财务预算的编制基础不成立， 或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的 2）预算内调整－－内部授权机制 对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行 鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。 3）预算外调整之程序 由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告 阐述预算执行的具体情 况、 客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度， 提出预算的调整幅度。 3）预算外调整之程序 财务管理部门 对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析， 集中编制企业年度预算调整方案， 提 交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准， 然后下达执行。 4）预算调整事项应当遵循的原则： 不能偏离企业发展战略和年度预算目标； 调整方案应当在经济上能够实现最优化； 调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。 预算调整（追加|变更）申请单 申请部门： NO; 申请项目： 申请性质：变更*变更金额： 从 ……编码变更至……编码 追加* 追加金额： 原预算编码： 原预算净额： 新增* 新增金额： 新增编码： 申请理由： 申请人： 部门负责人： 分管部门负责人意见YES*NO 分管负责人： 财务负责人意见YES*NO 财务负责人： 工程总裁意见YES*NO 是否影响责任人考核YES*NO 公司总裁： 宝钢预算的调整与追加 预算调整 是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并，或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已