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苹果：一直被模仿，从未被超越 　作为一个程序员，可能最不喜欢的词之一就是“无限循环”，因为这是编程中最基本的错误。 　　可是史蒂夫乔布斯偏不这么想——他把自己在美国加州库比提诺(Cupertino)的苹果总部就命名为“无限循环”。 　　我们是否可以理解为，无限循环就像是一条封闭的路径。对于处在它内部的人来说，这条路径是连续的，却没有尽头，在重复，却也在前进;对于处在它外部的人来说，这条路径几乎就像是另一个空间的产物，他人进不去，它的存在也独立于整个体系之外。 　　乔布斯是个天才，“无限循环”所蕴含的寓意，与苹果在市场上的表现如出一辙。 领跑者的封闭式“产品生态圈” 　　同济大学博士生导师孟凡辰博士在他的新书《中国企业怎么办》里曾经提到，一个产业的创新战略定位可以按照技术成熟度和时间，将其主体分成领跑者、快速跟进者和引领潮流者三种，而苹果当仁不让地成为了领跑者中的典型。 　　在孟凡博士看来，产业的领跑者必须拥有新技术、领跑技术和关键技术。其中新技术是指那些具有不连续性并能创造新的游戏规则的技术。所谓不连续性，即是划时代的全新产品，而不是在旧有产品上的进一步开发及延伸。这种不连续性还必须伴随与之相匹配的全新游戏规则，才能在竞争中甩开对手。而关键技术决定了公司今天的竞争力，领跑技术决定了公司明天的竞争力。 　　苹果作为领跑者，将不连续性和新的游戏规则二者结合，其实就是将硬件与软件结合。 　　众所周知，苹果在个人电脑业务出现大幅下滑后，经由乔布斯的调教，最后实现了咸鱼翻身。而其翻身的那一跳，要归功于iTunes和iPod的出现。 　　2001年9月，苹果推出了iTunes音乐商店，用以满足人们对音乐下载的需求。仅仅一个月之后，它就推出了MP3音乐播放器iPod。这种组合在当时的业界看来是非常不可思议的——不论是硬件产品iPod还是软件产品iTunes，相对于外界来说都是一个完全封闭的体系。用户最初只能通过在电脑上播放一张一张的CD，将其转化成MP3格式，再通过iTunes导入到iPod中。这与索尼在同一时期推出的MD机极其相似。MD机同样需要原版CD，通过连接CD机和MD机的数据线，将CD上的音乐导入到MD机里。MD的出现使业界不禁对iPod产生了怀疑：凭什么这个价格昂贵的小东西能够成为打破当时音乐播放器格局的产品? 　　事实上乔布斯还留有后招。为了解决将音乐从CD导入iPod的麻烦，他充分利用了自己的iTunes，推出了网上应用音乐商店，用户可以直接在商店购买和下载歌曲，并通过iTunes传入iPod中，每支歌曲售价仅为0.99美分，可以以单曲形式出售而不必购买整张专辑，这也使得付费数字音乐逐渐成为互联网娱乐的主流。也就是说，苹果为用户提供的是软件和硬件，而内容则由第三方(如各大唱片公司)提供。不论是苹果、提供内容的厂商还是提供附件产品的厂商，都是这个生态圈中的一员，它们之间的价值链条牢不可破。 　　刚开始，这种做法并不被业界所看好——万维网从建立之初所推崇的就是自由和免费的理念，苹果不仅建立了完全封闭的自我体系，还就此进行收费。但乔布斯认为，正是这种封闭式的环境，才能够实现不同产品、不同软件之间的无缝融合，这一点比开放式的环境更加易于控制。另外，这种封闭式的环境还可以让用户的账户信息直接与信用卡绑定，在购买产品时更加方便，也更加安全。 　　iPod的成功开启了“软件 硬件平台”的先河。它创新的并不仅仅是某一款软件或者某一种硬件，而是开创了一种全新的商业模式，并打破了传统的“由不同厂商制造不同部件，组装到一起形成完整的机器，并由另一方提供运行的软件”的模式。自己设计硬件、生产微处理器芯片、自己开发操作系统和相关应用软件的方式，让苹果把自己紧紧地包裹起来——任何竞争对手都无法拷贝他们的模式，不用他们的产品便享受不到他们的服务，想享受他们的服务就必须要买他们的产品——“产品 内容”是其制胜的法宝。苹果从一开始，就游离在了产业之外。 正如乔布斯在接受采访时所说：“这些一波接一波的技术热潮，你早在它们发生之前就能够预见到了。你需要做的，只是精明地选择站上哪一波热潮的风口浪尖。如果你站错队，那么你就会浪费许多精力。但是如果你走对方向，它呈现魅力的速度也是相当缓慢，这也许要耗费数年之久。” 　　事实上，乔布斯没有等太久，他所选择的方向的魅力就呈现出来了。如果说iPod iTunes只是“产品 内容”模式的一个探路石的话，那么iPhone App Store的模式就是真正的巅峰，只不过App Store利用公布软件开发套件SDK，网罗了更大规模的第三方软件开发群体。苹果需要做的，只是按照自己的标准审查这些准备上线的程序，然后坐等分成。结果显而易见——经济危机时，几乎所有厂商的营收和盈利都下跌，唯独苹果的销售增长了12%。 　　硬件对苹果很重要——