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家族化管理 什么是家族化管理 家族化管理是指所有权与经营权合一的一种管理模式， 也是一种以家族血缘、亲缘、地缘等特殊关系为基础,以家族伦理、家族规则为组织规范,实行缘治的企业经营管理范式。 家族化管理的地位 地位家族化管理成为民营企业初创期进行资本原始积累的唯一选择，也对民营企业顺利度过艰难的创业期起到了重要的作用。 家族化管理的特征 （1）在企业内部拥有的权力与地位与老板的信任度、忠诚度息息相关 （2） 管理的有效性 （3）对行为的评价，家族化企业不是从实际效果，而是根据老板的好恶确定 （4）从企业文化上看，尤为明显。 （5） 亲情文化浓烈 家族化管理的产生原因 （1）从文化、伦理道德的角度来说：我国民营企业选择家族化管理模式是儒家家族主义在经营模式上的体现 （2）从效率优势的角度来说：在民营企业创业初期，所有权与经营权合一的家族化管理模式，作为所有者的获利冲动可以通过经营者的角色直接实现 （3）从组织优势的角度来说：从现实的角度来看，民营企业选择家族式管理模式也是对我国目前缺乏市场环境信任机制的反映 （4）从成本优势的角度来说：家族成员有着共同的家族整体利益，利益的一致性降低了心理契约成本和监控成本，有利于降低企业内部管理成本 家族化管理的优势 （1）企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高 （2）工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力 （3）内部人际关系和谐 （4）对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力 （5）家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想 家族化管理的劣势 （1）家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理 （2）会出现“成也萧何，败也萧何”的现象 （3）家族化管理任人唯亲现象严重 家族化管理的案例分析 米其林集团第四代继承人爱德华·米其林因意外身故，引发了外界对米其林集团继承人问题的颇多关，而摩根投资银行通过研究分析20年来《福布斯》全球400首富排行榜，发现平均只有20%的富豪能在榜上20年屹立不倒，其余80%都被“淘汰出局 这似乎印证了我国“富不过三代”的说法：第一代人凭艰苦创业而成功，第二代人还可凭上一代人的经验和威望守业，从第三代人起开始衰败，甚至崩溃 因此，接班人问题成为了全球家族企业都不得不面对的难题 我们就以我们国人最熟悉的富商——李嘉诚如何培养接班人的案例进行分析 香港的李嘉诚一直被看作东亚企业家的代表人物，而李嘉诚在接班人培训上也是煞费苦心 李嘉诚的两个儿子李泽钜、李泽锴兄弟长到八九岁时，李嘉诚就让他们旁听董事会。为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技，他将两个儿子都送到了美国留学。次子李泽楷的零用钱，是他在课余兼职，通过自己的劳动挣来的 因此，有的家族企业很强调家族对企业的控制力，很注重对继承人的培养 对于家族继承人来说，教育背景、社会经历、管理经验等都应是其必备的素质 当然，也有能力高超的企业家善于运用裙带关系任用员工 但从实际情况来看，国内不少企业中实际都存在这样的倾向，在老板创业阶段，其家族人员或者亲戚朋友充斥整个企业，企业发展之后需要扩充之时，如果仍然无法走出家族管理的模式，这些企业在布满裙带关系的用人基础上寻求企业突破性的发展机遇，就不能不说是一条艰难的道路 如何进行家族化管理 根据上文的分析，家族化管理的优势与劣势并存，因此要通过企业较强的凝聚力与和谐的内部人际关系发挥其优势，规避劣势。具体来说，避免组织资源向裙带关系不断倾斜和组织员工的逆向淘汰,建立完善的企业绩效制度，提高组织的效率。 家族化管理的原则 管理学大师彼得·德鲁克（Peter·Drucker）在《大变革时代的管理》一书中给出了家族企业管理的四条基本原则： （1）家族成员一般不宜在企业里工作 （2）管理层至少有一个高层职位由非家族成员担任 （3）在家族企业中，越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士，而这些非家族成员的专业人士必须受到平等的对待，他们在公司中有“完全的公民权” （4）当管理层在继承问题上发生麻烦时，把这个问题的决策权交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者来决定 一个企业不能仅仅靠一种管理模式来掌控一个企业的发展，如果要使一个企业处于良好的发展状态，不断的改进就是不可或缺的手段 （1） 企业老板要调整心态 （2）引进优秀人才，关键在于企业主处理好与职业经理人的关系。