向华为学习：任职资格与员工能力发展(一).ppt

3.5 任职资格标准的内容 任职资格标准的内容 行为 技能 知识 应知 应会 行为认证 ? 做了什么 ? 做的怎样 ? 是否一贯如此 ? 做好本职工作必 须掌握的技能 ? 做好本职工作必 须掌握的知识 任职资格标准的内容 衡量过程行为的结果，关注最近 几次（1年内）绩效考核成绩 资格评定的重要参考项，以关键 事件支撑品德的评价 已建立素质模型的职位，可将素 质要求加入任职资格标准；未建 立素质模型的职位，根据职位要 求给员工素质牵引，明确每个人 需要不断调整自己以完成组织赋 予的使命和角色。 任职资格标准的结构 任职资格标准的结构分三个层次： 单 元 要 素 标准项 单元一 要素1 要素2 要素3 标准项1 标准项2 任职资格标准开发步骤 任职资格管理 任职资格认证的方法和流程 任职资格认证的组成 任职资格认证的组成： 1、必备知识考试（应知） + 2、必备技能测试（应会） + 3、行为认证： 1）员工对照标准自评 2）直接主管评议 + 周边评议 3）认证小组评议 任职资格认证的原则 ● ● ● ● 任职资格认证程序 任职资格认证程序 任职资格认证程序 任职资格认证程序 任职资格认证程序 任职资格评议 任职资格评议结果 任职资格评议结果 任职资格申诉 上岗认证与例行认证 任职资格与职位 任职资格与职位 任职资格与绩效考核 任职资格与绩效考核 任职资格与招聘 任职资格强调的任职者具备的知识、技能、行为规范程度。 招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具。 同时，选拔某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状况进行挑选。 任职资格与培训—基于通道的培训体系 任职资格与薪酬 任职资格与薪酬—宽带薪酬，职能工资制 任职资格应用 * 典型职位就是通用类的职位如人事专员，而非企业文化专员。一般不会有调动的职位，目的是定桩、定基准。 先做核心职位，如管理族、营销族、技术族，然后抓典型职位，再抓非典型职位。 * 行为员工自己举证 例举案列、工作成果展示 360度调查 员工带上电脑进评估教室 * 益策（中国）学习管理机构 向华为学习：任职资格与员工能力发展 主讲：蒋伟良 问题在哪里，先思考一下困惑（10个问题） 1、每年热闹的KPI背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命，KPI的实现成为空中楼阁；（B移动案例） 2、HR管理的最高境界是管什么？HR到底管什么？如何实现对业务支撑的HR？ 3、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？ 4、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段是什么？ 5、每年的HR总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况？ 6、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身； 7、HR模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如何实现培训、绩效、薪酬、职位等各个模块的全面打通？ 8、是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思路是什么？ 9、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？ 10、HRD如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？ 发生问题的根本原因：“道”和“术” 道： 1、没有找到解决绩效和业务发展的根本性原因（ROOT CAUSES)，只是埋头做事不抬头看路； 2、HR的工作目标和导向不清：走向哪里？凭什么让HR存在？（默认应该死亡） 3、员工的发展方向不清晰，没有标杆学习； 4、HR没有实现体系化，和HR其他模块的融合； 术： 1、专业的技术和方法，成为员工发展专家和内部顾问； 课程目的 必须对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”； 通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀的HR管理方法，实现HR管理者的思维和能力突破； 思考和实践，达成知行合一。 欢迎各种的观点，但现在请暂时清零: RESET 任职资格不是什么，是什么 任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求； 任职资格管理不是职称管理，不是年功特征； 任职资格管理是能力管理； 职能工资制基于任职资格管理； 职业化体系的实现途径通过任职资格管理； 目 录 第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇 任职资格体系设计的考虑方面—20个字 系统性思考；（定位和价值） 一体化运作；（理念、标准、认证） 立体化推进；（项目和计划） 精细化管