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第二篇 项目管理员 主要内容: 第六章 项目计划 第七章 项目执行 第八章 项目控制 第六章 项目计划 6.1 项目范围计划 6.2 项目进度计划 6.3 项目费用计划 项目计划实施的工具 1．一般管理技能 2．产品所需的技能和知识 3．工作授权体系，是批准项目工作的一个正式程序，用来确保按照适当的时间、合适的顺序完成工作。典型的授权形式是开始某具体活动或工作包的书面授权。在实际操作中，授权体系的设计应视项目各自的成本要求而定。例如，对许多小型项目，采用口头授权更合适。 4．执行状况检查例会 5．项目管理信息系统。 6．组织程序 问题：（ A ）是批准项目工作的一个正式程序，用来确保按照适当的时间、合适的顺序完成工作。 （A）工作授权体系 （B）项目立项 （C）项目可行性报告 （D）项目进度计划 6.1项目范围计划 6.1.1 项目范围的概念 项目范围，包括项目的最终产品或服务，以及为实现该产品或服务所要做的各项具体工作。 产品范围 即确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和。 项目范围 为交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作，即项目要做些什么？如何做？才能实现项目的目标。 项目范围说明书 明确了项目的工作范围，就要编制项目范围说明书，并识别和确定项目目标及项目的主要可交付成果。然后以此项目说明书作为主要依据界定项目范围。 6.1 项目范围计划 6.1.2 项目范围的界定 即将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元，即形成工作分解（WBS，Work Breakdown Structure）结构。 目的： 便于项目的具体分工，明确各成员的权、责、利 提高对成本、时间以及资源估算的准确性 为绩效测量与控制定义一个基准计划 便于进行明确的职责分配 WBS是由3个关键元素构成的名词：工作（work)--可以产生有形结果的工作任务；分解（breakdown)--是一种逐步细分和分类的层级结构；结构（structure)--按照一定的模式组织各部分。 工作分解结构，跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。 即：项目→任务→工作→日常活动 工作分解结构，以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。 WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。 消费市场调查项目案例 —WBS 工作包(Work Package) WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包，具有以下特点： 工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。 工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS。 工作包可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动。 工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在组织之外分包时，称为委托包(Commitment Package)。 工作包的定义应考虑80小时法则(80-HourRule)或两周法则(Two Week Rule)，即任何工作包的完成时间应当不超过80小时。在每个80小时或少于80小时结束时，只报告该工作包是否完成。通过这种定期检查的方法，可以控制项目的变化。 WBS的分解可以采用多种方式进行，包括： 按产品的物理结构分解。 按产品或项目的功能分解。 按照实施过程分解。 按照项目的地域分布分解。 按照项目的各个目标分解。 按部门分解。 按职能分解。 使用工作分解结构的主要原因是：（ D ） A、组织工作 B、避免工作因失去控制而拖延 C、为项目估计提供基础 D、所有上述选项 工作分解结构是（　A　）沟通的有效辅助工具。 (A) 项目团队 (B) 公司 (C) 客户 (D) 上述三者 项目经理可能会用（ C ）来确保团队清楚地了解了他们所承担的各项任务都包括哪些工作内容。 A 项目工作范围 B 项目章程 C 工作分解结构字典 D 风险管理计划 反映项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系的是( C )： A、项目组织结构图 B、项目结构图 C、WBS D、工作流程组织 产品导向型WBS 产品导向型WBS特点 优点 注意最终产品，便于检查衡量； 有助于采购于分包； 重视生产什么，而不是如何生产； 提供