果断授权让别人为你工作.pptVIP

果 断 授 权 让别人为你工作Get others to work for you 授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。 管理者会不会授权，决定了他做事能不能抓住重点。任何时候，工作来了，唯有授权，管理者才能从繁琐的日常事务中抽身，把时间和经理投入到企业发展上来；因为授权，一个企业才能培养、成就人才，才能激发出员工的工作积极性，才能储备起良好的人力资源，加强企业的竞争优势，企业才能变得越来越高效。 授权好处良多，管理者要果断授权，但绝不是盲目授权，俗话说：授权有道！管理者必须在掌握正确的授权方法后，再去授权，而且，还必须在授权的过程中，不断反省、总结、改进授权技巧。 本次培训主要就是培训管理者的授权技巧，希望通过本次的培训，各管理者能正确面对授权，充分利用授权，发展员工更发展企业！从这个思路出发，在可授权的范围内，选对人，做对事，“情”“法”结合，有的放矢，正确授权。 授权的四大好处 员工得到尊重和重视 复制自己 成就他人 组织高效 不能授权的事项 授权固然是一个非常有效的管理方式，但各个层级的管理者都有一些不能授权的工作。绝对不能授权的事项，具体说来有以下八类： 有德有才：A级人才—最佳选择，选人的核心。 组织里职务越高，德的要求就越高，比如说选总经理、CEO， 德占60％，才占40％。级别越低，德的要求相对来说教才的要 求弱，可能德是40％，才是60％。尤其是进行投资项目时，如 果企业家身边没有这样德才兼备的人，建议不要作投资决策， 不要把前打水漂，不要在爬上楼梯后才发现梯子搭错墙。 有德无才：B级人才 有德但是才能不够，或经验不够，或知识不够。这类人我称之为明日之星，是可以培养、塑造的，所以要酌情授权，给他机会成长。 有才无德：C级人才。 很多企业家会用这样的人，因为有才，但认得不够，或价值观不吻合，或是人品不好。我用人的经验告诉我，这是重大失误，是养虎为患。有才无德的人，在企业里影响力会很大，因为他有业绩，只会造成更大的损失，杀伤力和破坏性在组织里面相当严重。这类人不可任用。 无才无德：D级人才 没有能力，没有人品，或是愿意读不够，或价值观不稳，不用解释，不做任用。 说清目标和要求 海尔集团非常重视经济业务的授权，建立了一套相关的目标计划体系，其层次分明、内容完整、责任明确。每年12月，集团会根据市场变化情况和本季度目标完成情况，制定下一年度的总目标，将总目标分解到各部门，各部门再分解为月度目标和计划，直至分解到每个岗位，每个员工每天的工作项目和责任。 在海尔内部，得到经纪任务授权的员工，既是责任者又是管理者，将管理是少数人的事变为全体员工的事。这种全方位的管理使管理要素全部位于控制中，各项管理工作都确定了主管人、责任者、配合者、审核者、复审者、工作程序等，使企业成为权责明确的组织管理系统，通过自控、互控、专控形成严密的控制系统。 海尔的故事告诉我们，管理者要有效授权，必须要让被授权人明确授权事项的目标和要求，这样被授权者才能集中全力执行。 有人会说：“没有功劳还有苦劳”，我们不要这句话，任务实现的辛苦是值得的，我们要的是成果。结果好，工作成功，企业发展。结果不好，工作失败，发展受阻。达成目标才是授权的意义，而不是下属无意义的辛苦劳作。 授权给下属，必须明确提出你想要的成果，只要让下属在脑海中留下清晰的目标，才能让他始终坚定不移的贯彻你的指令，成功完成工作。 管理者既要下放权利给被授权者，让其在一定范围内享有自由，又要对授权工作进行必要的监督和控制，检查督促被授权者的工作，对被授权者在工作中出现的偏差和失误进行适时调整。 有效授权七大步骤 1.选对人 要选德才兼备的人、授权时用人所长、注意态度优先。 2.成果导向 成果导向，了解被授权人的才干和能力，授权时说清目标和要求，请被授权人记录复述任务。 3.责、权、利一致 清楚告知任务的责任，与之匹配的权利与支持，完成后的好处以及达不到的后果，让下属参与目标制定。 4.检查评估 授权不等于弃权，在执行过程中要检查过问，评估应以成果为导向，对于该撤权的要及时收回权利，并妥善处理撤销授权后的相应事宜。 5.解决困难 提前告知可能面临的挑战，过程中帮助他解决困难。 有效授权七大步骤 6.不重复与倒授权 责任÷2=0 教他做不能替他做，不越级授权，通过合理设置岗位，明确职责权限，制定有关制度，保证授权有效进行。 7.承担责任 授权后，领导者仍承担全部责任。 领导者的时间是有限的，而事情是无限的，要想在有效的时间做无限的事情，