MsProject与IT项目管理 - 教育技术通讯.pptVIP

* 这是一个非常基础的文件，专家认为，没有包含在WBS中的工作是不应该去做的。 * * * 许多项目的失败是由人造成的，而不是没有画出一张漂亮的Pert图。 * 净现值：把所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值 * 　追本溯源看，六标准差是上世纪80年代起源于摩托罗拉（Motorola）的一套管理方式，但真正让这套管理哲学大放异彩并为全世界企业所瞩目，其中的灵魂人物是美国前总裁杰克·韦尔奇 * * 具有学士学位以上学历者的要求 IT项目管理与Microsoft Project 北京师范大学现代教育技术研究所主讲人：陈天 * 项目管理概述 什么是项目 举办一场婚礼 面包房每天烘烤面包 火箭发射 打一个哈欠 生产线上生产汽车 去楼下文具店买一只铅笔 * 项目管理概述 项目的特征 有独特的目的 项目是一次性的 需要使用资源 有一个主要发起人或者客户（项目干系人） 项目含有不确定性 * 项目管理的知识领域 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理 项目整体管理 * 项目经理的工作技能要求 确定项目范围 识别项目干系人、决策人和逐级工作程序 制定WBS 估计时间要求 制定初步的项目管理流程图 确定所需的资源和预算 评估项目要求 识别和估计项目风险 制定应急计划 明确相互关系 确认并跟踪项目的关键里程碑 参与项目阶段的评估 保障所需的资源 管理变更控制过程 汇报项目状态 * 项目范围管理（1/6） 启动阶段——输出项目章程 项目名称和授权日期 项目经理的姓名和联络信息 项目简要的范围说明书 计划的项目管理方法总结 角色与职责矩阵图 签名部分 评述部分 * 项目范围管理（2/6） 范围计划——输出范围说明书、范围管理计划 项目范围说明书（SOW）用来对项目范围达成共同的理解。范围说明书包括项目论证、项目产品简述、所有项目可交付成果、对项目成功的因素说明。 * 项目范围管理（3/6） 范围定义——输出WBS 工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的所有工作。它是计划和管理项目进度、成本和范围变更的基础性文件。 Project中的WBS通常以表格形式表示 制作方法包括：直接使用模板、类比法、自上而下法或者自下而上法 * 项目范围管理（4/6） 制定WBS的注意事项 一个单位工作任务只能出现在WBS的一个地方。 一个WBS项的工作内容是下级各项工作之和。 WBS的每项工作只能有一个负责人，即使有多人参与。 WBS的制定最好邀请项目重要的干系人参与，项目组成员必须参与WBS的制定。 WBS必须与实际执行过程相一致 每个WBS项都必须归档，以确保准确的理解该项包括和不包括的工作范围。 尽可能留有一定的变更余地。 * 项目范围管理（5/6） 范围核实 是指项目干系人对项目范围以正式文件形式的承认。包括项目最终产品和评估程序，以评估是否正确和满意的完成了这些产品。为了减少项目范围的变更，关键要做好范围的核实工作。 * 项目范围管理（6/6） 范围变更控制 许多IT项目都存在范围不断扩大的趋势。因此，对项目范围进行确认，并制定专门的程序对范围变更进行控制显得非常重要。有些变更实在太多，所以可以用一下方法改进需求变更的管理。 制定并遵循一个规范的需求变更管理程序 使用原型制作的方法 对所有需求记录在案，并确保易于访问和流传 运用评审过程，从系统的角度评审变更要求的合理性，并获取有关项目干系人的认可。 强调完工日期 * 项目时间管理 活动定义 活动排序 活动历时估算 制定进度计划 进度计划控制 * 活动排序 三种依赖关系（强制依赖关系、自由依赖关系、外部依赖关系） AOA图（双代号网络图） PDM图（前导图） * 活动历时估算 时间=实际工作时间+间歇时间 估算基础 工作量？难度？ 人（多少人？需要技能？实际技能水平） 其他资源 PERT技术 时间=（最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间）/6 专家评估（直觉和历史经验） * 制定进度计划 甘特图和跟踪甘特图 关键路径法（CPM） 缩短项目进度的技术 赶工 快速跟进 * 进度计划的控制 进度计划的实际检查 在确定项目进度计划的过程中，屈服于高层管理者或者市场营销一类组织的压力，会制造大量的谎言。混沌理论的专家们建议在建立资源计划时，每种资源的使用度不要超过75% 处理好人的问题 授权、激励、纪律、谈判 * 项目成本管理 项目成本管理的过程 资源计划、成本估算、成本预算、成本控制 基本概念 利润（率） 全寿命期成本 净现值 NPV=∑t=1..nA/(1+r)t 内部收益率(IRR) 直接成本 间接成本 沉没成本 …… * 项目质量管理 如果通用开发了像微软那样的技术，将： 无论怎样，你的汽车会毫无理由的熄火两次 每次重划