精益生产管理与精益工具运用.ppt

第（1）页 第一页 3. 现场管理要体现真正效率和整体效率 丰田公司强调在提高生产效率的同时，要力求消除其中的浪费，要追求现场管理的真正效率，而不是表面效率。 从研究浪费的角度出发，丰田认为效率还有整体效率和个体效率之分。 企业要追求整体效率，而不是个体效率。 4. 现场管理要能满足企业的可持续性发展 精益生产强调的是不断制定并努力高攀更高目标的持续改善，日本企业将现场改善提升到企业经营管理理念的高度。他们认为现场管理不是一劳永逸的，是动态变化的，只有有效地开展全员性的现场改善活动，持续不断地改进工作方法与人员效率等，才能保证现场管理得到不断的完善和提高。 改善是一种开放式的管理，它追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短。 与 “对标”不同，改善思想强调的是越来越好。需要的“标”必须要达到，但“对标”是短暂的，更重要的是要具有持续不断的改善意识和追求更好的改善思想！才能保证“标”的持久性。 所以，企业管理者的首要任务是培养员工具有持续改善的意识、积极参与改善活动，培养改善的企业文化。 改善的精髓 5. 现场管理是现地现物的改善，不是空洞的理论 现地现物的改善是管理人员、技术人员和操作者三结合的改善，没有现场员工的参与，现场改善永远是空谈。 因为问题产生在现场，只有深入现场才能及时、准确地发现问题，才能找出产生问题的“真因”，才能迅速解决问题。所以，丰田公司认为管理者在研究问题和解决问题时，一定要亲自（现实）到现场（现地），具体问题具体分析（现物） 。如果脱离了“三现”原则，只是凭经验、凭感觉去对问题进行判断和推测，就可能脱离实际，没有真正地认识事物的本质。没有第一手的资料和数据，不利于问题“真因”的解决，改善也必将是空谈，企业发展更是海市蜃楼。 改善企业经营效率的5个方面 企业的决策水平：思想、效率、方案。 企业的制度与文化环境。 企业信息系统的完善程度。 每个员工的个体绩效。 企业的组织绩效与流程建设：架构、机制、效率、成本、质量。 总 结 达尔文在《物种起源》中有关“丛林法则”的经典描述是：存活下来的物种，不是那些最强壮的种群，也不是那些智力最高的种群，而是对变化作出最积极反应的那种。 * * * * 产品的60—80%的成本在设计阶段就已经确定了，当生产流程设计完成时，就已经确定了90—95%的成本。如果施工的失误损失为10，则设计的失误损失为100，而规划的失误损失为10000。 * 5S 不同工种要有侧重 “5S”活动的对象主要是现场的“环境”，它通过对现场环境进行全局的统筹考虑，并通过切实可行的改善措施，达到管理的“标准化”。 * 下面介绍一下轿车公司生产操作岗位的技能培训. 通过推行TPS，轿车公司引入丰田公司人才育成思想，将生产操作层面划分5个能级，既：基本技能、本岗位技能、多技能、改善技能、指导改善技能。 把多技能的层级定位在班组内的骨干，改善能力的层级定位在班长。 这4个能级按8 个要素（包括班组5项管理）拆解形成详细的能力要求及达成标准，在将这些要素点区分培训和育成要素点，针对这些能力要求实施有计划的培训和育成。 右边这个三角形形是我们的理想梯队，现在处于基本技能的操作者只有40%，处于本岗位技能的不到10%，多技能的只有5%，改善能力的1%，指导改善的很少。轿车公司准备通过大培训项目对操作者进行有计划的培训和育成达到理想的人才梯队。 * 1--价值分析用于研发阶段。价值工程则针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。 2--由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本的结果。  * 1--价值分析用于研发阶段。价值工程则针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。 2--由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本的结果。  * 1--价值分析用于研发阶段。价值工程则针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。 2--由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本的结果。  * * 持续型的小步前进式相当于日本马拉松比赛选手跑马拉松比赛，两次获得冠军。 基本技能（通用理论应知能力） 本岗位技能 指导改善能力 改善能力 多技能 提高品质 提高作业效率 骨干 班长 操作层面专项管理 区分培