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平顶山学院经管学院 贺 杰 第七章 组织模式 一、直线职能制 二、事业部制(斯隆模式) 三、矩阵制结构 四、母子公司体制 五、虚拟组织 六、团队结构 组织结构(Organizational Structure)就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。 分工与协作 传统组织管理特别强调：分工明确。 缺点：新增工作无人管； 官僚主义盛行； 工作单调乏味等。 分工并不是越细越好，而应该有一个“度”。 机械式组织 分工明确 等级深严 制度严格 有机式组织 (矩阵制) 分工灵活 柔性很大 更多地强调协作 组织结构设计时考虑的要素 工作分解 部门化 管理层次 管理幅度 集权与分权 以及正规化 组织模式——直线制 特点： 管理结构简单； 管理费用低； 反应灵活。 缺陷： 对管理成员要求高； 组织缺乏横向沟通。 组织模式——直线职能制 组织模式——直线职能制 优点： 既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。 缺陷： 各职能单位自成体系； 职能部门被授予的权力过大、过宽，则容易干扰直线指挥命令系统的运行； 通常弹性不足，对环境变化的反应比较迟钝； 职能工作不利于培养综合型管理人才。 组织模式——事业部制(1) 组织模式——事业部制(2) 总公司下设立若干事业部，实现集中领导下的分散经营，事业部作为“利润中心”，实行自主经营，独立核算，自负盈亏，自我发展。总公司负责企业政策制定、人事任免等重大决策权，其他权力尽量下放。这样，总公司就成为投资决策中心，事业部是利润中心，而下属的生产单位则是成本中心。事业部制是一种分权制的管理组织形式。 组织模式——事业部制(3) 事业部可按地区或产品划分。 三个中心： 总部—投资决策中心 事业部—利润中心 工厂—成本中心 组织模式——事业部制(4) 优点： 大大调动中、下级管理人员的积极性; 有利于更多地培养企业的综合管理人才。 组织模式——事业部制(5) 不足： 事业部之间相互竞争； 机构重复设置，造成资源浪费； 总部协调工作量增加。 组织模式——矩阵制(1) 组织模式——矩阵制(2) 在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵，称为矩阵制组织。 纵向——以职能部门为中心 横向——以项目(产品)为中心 组织模式——矩阵制(3) 优点： 横向联系加强； 资源利用率较高，组织的灵活性和应变能力增强； 提高人员的素质，如合作、创新能力、一专多能与全局观念。 组织模式——矩阵制(4) 缺点： 双重领导； 协调困难； 成员容易产生临时观念。 组织模式——母子公司体制(1) 母子公司体制又称H型组织结构、控股型组织。母公司是股份公司的一种形式，而受它控制的公司就称为子公司。目前，国内外的企业集团和跨国公司均采用母子公司管理体制。 较多地出现在由横向合并而形成的企业之中。 组织模式——母子公司体制(2) H型组织结构可以由生产经营完全不同产品的多个独立企业组成，主要以产权关系为纽带，通过股权的渗透结成命运共同体。 H型组织结构的突出优点是，最高决策层只通过资金的运作去管理所控公司，无需为公司的具体细节分神。但是，这种结构的子公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司总体资源战略运用存在一定的难度。 组织模式—集团控股型组织结构(1) 企业集团：是法人的联合体，有一定的层次关系。 基本特征： 多法人构成； 多种联系纽带； 多层次组织(核心层、紧密层、半紧密层和松散层等)； 多样化经营；多功能；多国化。 组织模式—集团控股型组织结构(2) 企业集团的三个层次： 核心层：企业集团公司、母公司。 紧密层：控股企业(绝对控股、相对控股)。 半紧密、松散层：参股企业。 不足：政府容易操纵集团化。 建集团最好是： 以股权为纽带——契约——关联。 组织模式—集团控股型组织结构(3) 企业集团的基本类型: 股份制企业集团和非股份制企业集团 横向企业集团和纵向企业集团 组织模式—集团控股型组织结构(4) 企业集团的优点: 被持股企业保留独立法人地位，具有独立自主经营权； 有利于非相关领域企业之间合作和多种经营； 凡分散风险，加强企业的实力与协作。 缺点： 间接控制(非行政性控制)相互协调困难。 建集团最好是：以股权为纽带——契约——关联。 组织模式—跨国公司的