供应链管理：理论与实践 作者 包兴 Ch3 供应链运营战略.pptVIP

第三章 供应链运营战略 学习目标 Outline 一、供应链的顾客价值战略 从产品到顾客的转变 Windows Bob (PG)P 供应链给顾客带来的价值 更优的产品和服务质量 把成本装进顾客的口袋 以柔性响应市场 快速且可靠的交付能力 更为迅捷的创新脚步 “过把瘾就死” 的PPG “最完美”手机的“天线门” 摩托罗拉等企业实践证明：供应链能降低26%~63%因产品质量缺陷引发的成本 供应链给顾客带来的价值 更优的产品和服务质量 把成本装进顾客的口袋 以柔性响应市场 快速且可靠的交付能力 更为迅捷的创新脚步 一项针对158家企业的成本研究表明：供应链管理可使企业总成本下降10% 全球供应链降低成本的四种战略 美国供应链的成本约为1.4万亿美元，物流成本约占GDP 10%，而同期中国约占20% 供应链给顾客带来的价值 更优的产品和服务质量 把成本装进顾客的口袋 以柔性响应市场 快速且可靠的交付能力 更为迅捷的创新脚步 生产线的“柔性”：丰田5天定制一辆汽车 顾客检索的“柔性”：亚马逊管理超过300万册的图书推荐系统 供应链给顾客带来的价值 更优的产品和服务质量 把成本装进顾客的口袋 以柔性响应市场 快速且可靠的交付能力 更为迅捷的创新脚步 相关研究表明：供应链管理能提高企业10%以上生产效率，缩短25%～35%交付周期 沃尔玛在“卡特里娜”飓风灾害中的快速交付 供应链给顾客带来的价值 更优的产品和服务质量 把成本装进顾客的口袋 以柔性响应市场 快速且可靠的交付能力 更为迅捷的创新脚步 研究表明：汽车行业中，供应商参与研发能节省1/3的设计时间和4~5个月的生产时间。 晚6个月推出产品，会使5年内的利润降低33%；以超预算50%成本引进产品，只会使利润降低4% 二、供应链运作模式的选择战略 （一）推式供应链 推式供应链是指：供应链的运作以制造商为核心，制 造商依据对市场的长期预测以及产品库存水平，有计 划、按顺序地将最终产品推向终端顾客。 推式供应链缺点 （二）拉式供应链 拉式供应链是指：供应链的运作以最终顾客为中心，基于顾 客实际需求而不是依靠预测组织生产，要求整条供应链集成 度较高，信息交换迅速，最终为了实现定制化服务。 （三）推拉结合的供应链 推拉结合的供应链运作模式 宜家的前推后拉战略 产品—供应链匹配战略 功能型产品：主要用于满足基本需求，并且需求稳定且预测误差较小。虽然这类产品生命周期较长但市场竞争往往比较激烈，边际利润较低 创新型产品：主要用于满足特定需求的产品，能为企业带来更高的利润，但市场需求变化剧烈，产品生命周期一般较短，所以产品预测往往会失效 有效型与响应性供应链的比较 山寨 iPad 的供应链 三、供应链的定价战略 定价对于供应链的重要性 定价的目的：力求在有限资源的约束下提高收益，避免在资源闲置或因潜在利益流失的情况下造成企业收益下降。 定价是供应链提高利润的杠杆 定价是供应链竞争战略的关键因素 定价是维持供应链伙伴战略联盟的钥匙 供应链运营战略中的定价趋势 收益管理 定义：收益管理是通过对市场需求的细分和预测，决定何时、何地以何种价格向谁提供产品或服务，通过扩大顾客有效需求来提高企业收益 ——[西班牙] Talluri和Van Ryzin 核心：价格细分（或称之为价格歧视）是根据一定标准向具有不同需求特征和价格弹性的客户执行不同的价格标准 本质：在有限的供应链产能资源和库存资产中利用定价的方式来提高利润 战略定价 77天，$3000，28个国家和地区 伦敦到巴黎—8分钱与38美元 定价目标和准则 定价准则之一：用需求导向代替成本导向定价 定价准则之二：用差别定价代替统一定价 定价准则之三：把产品留给最有价值的顾客 应注意的一些问题: ※价格的可变性 ※合理性 和接受性 ※诚实性 ※溢价和折扣 一级定价 二级定价 三级定价 无限级定价 差异化定价的类别 差异化定价的问题 差异化所面临的障碍： 动态定价的目的 一、降价出清策略 Key：库存 二、打折或提价策略 Key：需求 电子商务环境下的定价战略 供应链双渠道定价策略 小结 本章学习了： 初步认识供应链 企业核心竞争力和管理模式演变 21世纪企业面临的环境和挑战 新环境对管理模式的影响 The number one emerging business strategy, a practice p