成本管理分册.doc

目 录 五矿二十三冶建设集团工程项目成本管理规定 1 五矿二十三冶建设集团工程项目成本测算管理办法 7 五矿二十三冶建设集团工程项目责任成本管理办法 18 五矿二十三冶建设集团内部定额管理办法 34 五矿二十三冶建设集团工程项目预结算管理规定 39 五矿二十三冶建设集团工程项目投标报价管理办法 47 五矿二十三冶建设集团工程项目索赔管理办法 52  制度名称 制度编号 制度版本 制定部门 审批说明 制度类别 生效日期 涉及的相关制度 1.总则 1.1目的和依据 1.2.适用范围 1.3.约束对象 1.4.管理原则 1.5 术语定义 2.组织机构与职责 2.13.管理内容 3.13.2.2.1.工程项目开工前，子分公司成本管理部门参与项目策划书编制，负责成本策划工作。 3.2.2.2.以投标成本测算数据为依据，结合项目人员前期调查了解的情况进行相应调整，编制项目实施策划书中的计划成本，并核定项目责任成本指标。 3.2.2.3.子分公司以核定的项目责任成本指标与项目部签订《项目业绩考核任务书》，并附项目责任成本预算书，作为对项目部成本管理的考核依据。（见《工程项目责任成本管理办法》）。 3.3.项目责任成本指标调整的规定 3.3.1.工程项目施工过程中，由于发生工程量、施工环境、物价等客观情况变化，项目部可向子分公司成本管理部门说明理由，提交“项目责任成本调整申请报告”并附“调整责任成本预算书”。 3.3.2.子分公司成本管理部门根据项目部提交的“项目责任成本指标调整申请报告”，进行调查核实，予以批复，作为项目成本考核依据。 3.3.3.工程项目施工过程中，由于项目部自身管理原因而导致的成本费用增大，项目责任成本不予调整。 3.4.项目责任成本控制的规定 3.4.1.子分公司相关部门按照集团规定组织项目劳务分包或工程分包、主要材料采购、周转材料和主要施工机械租赁招标工作。 3.4.2.项目部成本管理人员要在每月底对项目责任成本按实体工程成本和项目运行费用别进行核算，编制成本报表上报成本主管部门。每月底要由项目经理组织召开成本分析会，分析成本偏差原因及管理薄弱环节，提出改进意见。 3.4.3.子分公司成本管理部门每月底汇总各项目部的成本报表，分析各项目部成本态势，上报分管领导和集团公司成本管理部。对出现成本重大偏差的工程项目子分公司要立即预警，及时采取措施，进行纠偏；对出现成本特大偏差的项目部要上报集团公司成本管理部。 3.4.4.集团公司成本管理部每月底汇总各子分公司的成本报表，掌握集团所有项目的成本态势，对出现成本特大偏差的工程项目要在集团层面预警，报告集团分管领导，责成子分公司采取果断措施，进行全面纠偏。 3.4.5.成本偏差分为单项偏差和累计偏差，一般成本偏差为单项偏差10万元以内或累计偏差50万元以内，重大成本偏差为单项偏差10～50万元或累计偏差50～100万元，特大成本偏差为单项偏差50万元以上或累计偏差100万元以上。 3.5.项目责任成本考核的规定 3.5.1.年度底和工程项目竣工验收后，项目部成本管理人员要及时归集成本数据，填报“工程项目责任成本考核表”，由子分公司财务部门核实项目责任成本范围内的实际成本。 3.5.2.子分公司成本管理部门负责竣工项目责任成本的考核，考核依据为“项目业绩考核任务书”中签订的项目责任成本指标、施工过程中的项目责任成本调整指标与经核实的项目责任成本范围内的实际成本。 3.5.3.子分公司成本管理部门将项目部责任成本的考核结果提交子分公司业绩考核委员会审批。 3.6.项目成本管控信息化应用的规定 3.6.1.子分公司成本管理部门及项目部负责项目成本信息的录入，并保证其及时性和准确性。 3.6.2.子分公司成本管理部门要设专人负责各项目部成本信息录入的管理，督促其及时性，督查其准确性。 3.6.3.集团公司成本管理部协同信息管理部共同建立项目成本管理信息体系，督导各子分公司的成本信息录入。 3.7.建立成本数据库的规定 3.7.1.集团公司成本管理部根据成本管理信息体系收集的相关项目成本资料，进行分析，提炼成项目成本指标，建立集团公司项目成本数据库。 3.7.2.集团成本信息库的项目成本指标作为以后类似工程投标的共享资源。 4.附则 4.1需要制定予以承接 4.2.本由部负责解释。 4.3本自颁布之日起实施，在下一次修订前有效  制度名称 五矿二十三冶建设集团工程项目成本测算管理办法 制度编号 CM-BF-2013-02-1 制度版本 1 制定部门 集团公司成本管理部 审批说明 总经理办公会 制度类别 成本管理类 生效日期 涉及的相关制度 《五矿二十三冶建设集团工程项目责任成本管理规定》 1.总则 1.1.目的和依据 为了统一规范