人力资源管理师二级六章内容.docVIP

人力资源规划 企业组织结构的设计与变革 第一单元 企业组织结构的设计 【知识要求】 组织结构设计的基本理论 组织设计理论的内涵 组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论的发展 组织设计理论的分类 组织设计的基本原则 P2 任务与目标原则 专业分工和协作原则 有效管理幅度原则 集权与分权相结合的原则 稳定性和适应性相结合的原则 新型组织结构模式P4 超事业部制 矩阵制 多维立体组织 模拟分权组织 流程型组织 优点为： 以顾客或市场为导向。 业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心。 组织结构的扁平化。 流程团队是流程型组织的基本构成单位。 为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制至分权层级制再至扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。 网络型组织 内部网络 垂直网络 市场网络 机会网络 企业组织结构设计的内容和概念 企业组织结构设计的内容 管理层次与管理幅度的概念 管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力的层级。 管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。 管理层次与管理幅度的关系。 【能力要求】 组织的职能设计 组织职能设计的步骤 职能分析 职能调整 职能分解 组织职能设计的方法 基本职能设计 关键职能设计 组织的部门设计P15 部门纵向结构的设计 管理幅度的设计方法 经验统计法 变量测评法 主要影响因素： 工作的性质 人员素质状况 管理业务标准化程序 授权的程序 管理层次的设计方法 按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。 有效的管理幅度与管理层次成反比。 选择具体的管理层次。 对个别管理层次做出调整。 部门的横向结构设计 从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为： 自上而下法 自下而上法 业务流程法 按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，除以上方法外，还包括： 按人数划分法 按时序划分法 按产品划分法 按地区划分法 按职能划分法 按顾客划分法 企业各个管理和业务部门的组合方式 以工作和任务不心的部门组合方式 以成果为中心的部门组合方式 以关系为中心的部门组合方式 【注意事项】 企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。 部门的责权利必须对应一致，即应当：①建立岗位责任制，明确规定和一管理层次、部门、风位的责任和权力，以利于建立和健全正常的管理秩序。②赋予管理人员的责任和权力要相对应，即有多大的责任，就要有相应大的权力。③责任制度的贯彻落实，还必须同相应的经济利益挂起钩来，使管理人员尽责用权具有必要的动力机制。 执行和监督机构应当分设。 机构和人员应当精简。 第二单元 企业组织结构的变革 【知识要求】 企业战略与组织结构的关系 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。 增大数量战略； 扩大地区战略； 纵向整合战略； 多种经营战略。 战略前导性与结构滞后性。 总之，企业在进行组织变革时，必须对本企业的战略目标及期特点，进行深入的了欠解和分析，才能正确把握选择企业组织结构的类型和特征。 一般来说，组织变革时应注意充分发挥企业内部三个系统：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用，调整好四个层面：决策层、管理层、执行层和操作层这的分工与协作关系，并遵循三项基本原则： 以系统为主，以功能为辅的原则。 以效率为主，以结构为辅的原则。 以工作为主，以层次为辅的原则。 【能力要求】P25 企业组织结构变革的程序 组织结构诊断 组织结构调查 工作岗位说明书 组织体系图 管理业务流程图 组织结构分析 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变； 哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。 分析各种职能的性质及类别。 组织决策分析 决策影响的时间。 决策对各职能的影响面。 决策者所需具备的能力。 决策的性质。 组织关系分析 实施结构变革P27 企业组织结构变革的征兆 企业经营业绩下降（市场点有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增加、缺少新产品、新战略等） 组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、扯皮增多、人事纠纷增加等。 员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。 企业组织结构变革的方式 改良式变革。（常用，局部变革，阻力较小） 爆破式变革。（两家企业合并，或职能制结构改为事业部制结构，阻力大） 计划式变革。（有计划、分阶段地实施） 排除组织结构变革的阻力 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使