房地产集团计划运营体系建设的探讨与建议().ppt

建议三：建立系统化的计划管理体系（4） 4、计划的评估与考核 （1）项目计划的评估每月进行一次，以月计划完成情况为对象，由集团公司企划部组织。 （2）计划评估重点关注：项目节点计划、项目成果计划、月度重要节点计划。 （3）计划评估以计划达成率来表示，项目关键节点按时成成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节点数。 （4）企划部每月组织一次计划完成情况评比，凡是月度计划达成率低于70%的，要给予处罚；凡是节点计划 延误达15天以上的，要给予处罚；凡是连续三次计划达成率在全公司排名末位的，要给予处罚。 （5）由企划部牵头，每月编写一次《计划运营简报》，每月组织一次项目运营专题会。要将项目运营专题会提高到比营销周例会更加重要的位置。 建议三：建立系统化的计划管理体系（5） 5、计划的调整 影响到节点计划的调整，必须报集团公司企划部，由企划部组织评审和审批； 影响工期超过14天的，必须报集团公司企划部，由企划部组织评审和审批； 在节点计划范围内且影响工期不超过14天的，由项目公司总经理自行审批调整； 每年的6月20日-6月30日，各项目公司可以组织对年度计划、整体开发计划、项目节点计划进行调整，报集团公司企划部，由企划部组织评审和审批。 现在可以着手开展的工作 由集团公司企划部牵头，在下一轮移动办公期间，组织集团公司职能部门、项目公司职能部门，对项目公司09年度新开区域的开发计划进行研究，拿出每个项目的新开区域的节点计划、整体计划和专业计划。 从5月份开始，着手进行月度计划的编制、检查、评价和考核。 计划专员到位。 下一期研究课题 房地产集团KPI指标库研究 时间需求：6周 汇报完毕！ 房地产集团计划运营体系建设的探讨与建议 房地产集团企划部 目录 一、向龙湖学习——龙湖的计划管理体系介绍 二、计划管理体系的分析和总结 三、中南地产计划管理体系建设的建议 向龙湖学习——龙湖的整体运营管理体系 本报告集中探讨龙湖的项目进度计划管理体系，并引入阶段性成果的内容 向龙湖学习——计划分类 编号 分级 相关阐述 1 集团关键节点计划 集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点 2 项目一级计划 地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板 3 项目二级计划 一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 4 项目三级计划 二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板 编号 任务名称 执行部门 编号 任务名称 执行部门 1 办理国土使用权证 发展部 10 交房 营销部 2 交地（发展部向工程部交地 发展部 11 交房完成95% 营销部 3 完成方案设计 研发部 12 售楼处、样板房开放 营销部 4 完成初步设计 研发部 13 取得预售许可证 营销部 5 完成施工图设计 研发部 14 开盘 营销部 6 取得施工许可证 工程部 15 完成40%销售 营销部 7 项目开工 工程部 16 完成70%销售 营销部 8 景观施工进场 工程部 17 完成95%销售 营销部 9 竣工备案 工程部 向龙湖学习——集团管控的17个节点计划 序号 关键节点 验收标准 时间 基准 验收部门 和人 复核人 批准人 1 取得国土使用权证； 取得国土使用权证 经集团 审批 最新版 《项目整 体进度计 划》中各 关键节点 完成时间 计财部/部门经理 集团财务 中心计划 管理主管 集团 总经理 2 交地 发展部完成地上建筑和障碍物拆除及相关手续办理，交给工程部，以达到项目按时进场 工程部/项目经理 3 完成方案设计 方案设计阶段性成果公司审批完成 取得方案设计评审意见通知书 计财部/计划管理员 项目负责人 4 完成初步设计 初步设计阶段性成果公司审批完成 取得初步设计评审意见通知书 计财部/计划管理员 项目负责人 5 完成施工图设计 取得规划许可证 工程部和研发部完成施工图内审及施工图设计交底 工程部/项目经理 项目负责人 6 取得施工许可证 取得施工许可证 计财部/计划管理员 项目负责人 7 项目开工 项目基础开工 计财部/计划管理员 项目负责人 8 售楼处、样板区 开放 售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实施完成，对外开放 计财部/计划管理员 项目负责人 9 取得预售许可证 取得预售许可证 计财部/计划管理员 项目负责人 向龙湖学习——集团节点计划的验收标准（1） 序号 关键节点 验收标准 时间基准 验收部门和人 复核人 批准人 10 开盘 项目对外放号，客户开始选房 经集团审批最新版《项目整体进度计划》中各关键节点完成时间 计财部/计划管理员 项目负责人 集团财务 中心计划 管理主管 集团 总经理 11 完成40%的销售金额 已销售合同金额/项目