企业经营管理ppt4.ppt

案例：搜狐多样化的培训菜单 搜狐“文化墙” 培训分类：管理类培训：情景领导、决战商场、管理高尔夫等 员工基本技能技巧培训：商务写作、时间管理等 观念培训：团队类课程 部门专业培训：不同部门量身定做 入职培训 全员年度培训 小型研讨会 案例：朗讯的薪酬管理之道 朗讯的特色制度：由GROWS行为和工作业绩构成的评估矩阵 朗讯的薪酬结构：保障性薪酬 与朗讯全球业绩挂钩的薪酬 （浮动比较大） 具体做法：委托专业薪酬调查公司进行市场调查 考虑人力成本因素 加薪透明 比较重视学历，不唯学历，根据工作表现绝对薪酬 根据不同岗位决定薪酬浮动部分 正确对待因薪酬达不到预期而辞职的员工 关于绩效考核的思考 360度绩效考评 案例：纪晓岚与和珅的360度绩效考评 平衡计分卡的使用 第七章 人力资源管理 报酬：员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西，一般可分为：内在报酬、外在报酬 薪酬：员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，相当于报酬体系中的货币报酬部分。分为：基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬 薪酬管理：企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。 薪酬管理的原则： 合法性原则 公平性原则 及时性原则 经济性原则 动态性原则 壳牌公司的人才激励 壳牌公司长期稳定的商业成功使其具备吸引人才的魅力和基础，定期的培训和必要时工作岗位的轮换使每一个雇员能有施展才华的机会； 为雇员提供良好的安全的工作条件，使其在工作中免除受伤顾虑。退休金、机会均等的奖励、妇女从业时间的延长、工作目标的定期调整； 各营业公司自行决定雇员的数量和质量，人才在国际范围内进行流动。 第七章 人力资源管理 基本薪酬的设计： 职位评价 职位评价的方法 评价时的参照系 方法的性质 非量化的方法 量化的方法 其他的职位 排序法 要素比较法 既定的尺度 归类法 要素计点法 第七章 人力资源管理 薪酬调查： 薪酬调查的实施：对象、范围、项目、实际调查、结果分析 薪酬曲线的建立 薪酬等级的制定 基本薪酬的调整 基本薪酬的发展趋势： 技能工资体系的出现：以“职位”为中心向以“员工”为中心转变 宽带薪酬：对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 第七章 人力资源管理 激励薪酬和福利： 激励薪酬：以员工、团队或企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。 个人激励薪酬：计件制、工时制、绩效工资 绩效调薪 绩效奖金 浮动薪酬 特殊绩效认可计划 群体激励薪酬：利润分享计划：现金现付制、递延滚存制、混合制 收益分享计划： 股票所有权计划：现股计划、期股计划、期权计划 福利 直接薪酬 实物支付或延期支付 货币支付或现期支付 准固定成本 有一定的可变性 第七章 人力资源管理 企业 要求 摩托罗拉 高瞻远瞩，执行能力，活力，果断，道德 诚信，勤奋，创新，团队 微软 对自己公司的产品有强烈的兴趣；用热情和执着打动客户；善于思考，使产品更贴近客户；跟随公司长期目标；高瞻远瞩并提高专业知识和技能；善于发现并利用自己发展的机会；努力奋进，学习经营管理之道，关注企业发展；关注公司竞争对手；合理利用时间，善于思考；忠诚、勤奋、热情、责任心 索尼 好奇心，恒心，灵活性，很好的心理素质，乐观的精神 学历无用论 第七章 人力资源管理 人力资源规划：在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是达成企业的战略目标和长期利益。 内容：总体规划 预测总体需求和供给 有关人力资源方面的重要方针、政策和原则 确定人力资源投资预算 业务规划 人员补充、配置、接替和提升、培训与开发、 工资激励、员工关系、退休解聘等 需求预测：主观判断、德尔菲法、趋势预测法、回归预测法、比率预测法等 供给预测：技能清单、人员替换、人力资源“水池”模型、马尔可夫模型 人力资源供需平衡 第七章 人力资源管理 沟通：经过交流后达成双方互惠的某种协议。 沟通是一种交流，是一种成