物流管理案例引导教程 作者 申纲领 第十一章供应链管理.pptVIP

三、供应链运输管理 设计规 划任务 找运输 承包商 运输组 织、控制 四、连续补充货物（CRP） 配送 准时化供货方式 五、分销资源计划（DRP） 供应商对分销网点或客户的有计划地组织供应送货。 六、准时化技术（JIT） 4R思想 准时化技术 在合适的时间、将合适的货物、按合适的数量、送到合适的地点 包括准时化生产、准时化运输、准时化采购、准时化供货等一整套JIT技术 七、快速、有效的响应系统 有效率的客户响应系统 （ECR） 快速响应系统（QR） 美国塞尔蒙公司提出 八、电子化、信息化 强调企业间信息沟通、信息共享，建立EDI／Internet系统，进行信息及商务票据及时传输和处理。 前提条件 九、第三方物流公司 1.第三方物流的概念 2.供应链管理和第三方物流的区别 第三方物 流公司是指统一承包包括 供应商、需求商在内的各种企业的 各种物流业务进行专业化运 作的物流公司。 案例： 三星中国的物流加速度 三星电子近十年来的发展速度令人感到炫目。但如何提升和获取稳定的运营利润，依旧是摆在三星电子面前的一道难题。手机是带给三星电子辉煌的产品，但在这个产品生命周期越来越短的行业，三星电子赖以自豪的全球化供应链结构——韩国研发、中国制造、全球销售——的短板暴露无疑。如何在一条横跨全球的供应链条中，既保持研发能力和制造成本的优势，又不影响到销售的速度？这显然不是单一技术所能解决的问题。如今，三星电子希望给这个链条中注入更多的物流动能。 在三星电子这家位于中国华南的生产基地，研发部与物流部之间类似的合作比比皆是，研发人员对采购、生产乃至装船的环节必须熟知。而整个产品链条上的成本，从制造、包装到运输都是由研发部门负责计算的。三星电子的各个生产节点被赋予了越来越大的权力。 截至2005年底，三星电子在中国共有14家生产法人、8家销售法人、4个研究机构以及若干办事处等。这些生产法人拥有很大的自主权，产品由这里直接输送全球。平时，三星电子总部的作用只是指导各个法人，带有“检查团”的性质，以及对体系内的职员进行信息技术培训。在这种权力机制下，三星电子的各个生产法人有机会各施手段，因地制宜降低生产成本。据了解，三星电子曾经采用过全球采购的模式，后来由于不便于管理被取消，改为由总部整合采购。现在的流程是三星电子总部根据时间地域与供应商联系，然后各法人公司自行采购。 　　 在销售一端，后期的物流也会被提前考虑在内。惠州三星电子一般是针对大客户成批量生产，从下订单到终端客户手中，要近八周时间。这一时间长度是惠州三星电子根据自己的生产能力，将备货、采购、原材料加工、排产等周期和相关因素综合考虑之后，所排出的“档期”。这里面包括船运的时间。比如发往俄罗斯的集装箱船一般需要8—10天，而发往欧美的船期需要20—30天。 案例： 三星中国的物流加速度 在研发、采购和销售上的放权，并不代表降低了对供应链上各个节点的掌控。事实上，三星电子在中国和全球的任何一个物流动作，都通过无形的网络，与其在韩国的总部相连，并据此制定有利的供应链协同政策。 三星电子目前采用的物流架构，与其产品定位和制造策略不无关联。从半导体起步到掌握存储、非存储芯片技术，发展到现在的TFT-LCD、PDP、有机发光显示(OLED)、移动芯片、闪存芯片等核心技术，三星均走在业内的最前沿。在这些核心技术的支撑下，目前三星电子的四大支柱业务——移动、家庭网络、企业网络、核心部件均取得了长足发展。高端手机利润相对丰厚，但生命周期更短，它的属性既是品牌产品，也是供应链产品，换句话讲，三星电子有条件对手机供应链进行投资做出改善，但其运作的要求也更高。 案例： 三星中国的物流加速度 2005年，三星电子把收入的9%约为54亿美元投入研发和设计。在此之前的2004年的投入约为46亿美元，占收入的8.3%。在供应链管理上采用先进的IT系统，让公司内部和主要客户间共享数据和信息。其他举措还包括，重视商业合作伙伴，将客户分出优先次序，让最高级的客户享受最好的待遇。 分析：请结合所学供应链管理的方法分析三星企业的供应链管理策略，并讨论其它可以应用的供应链管理策略。 案例： 三星中国的物流加速度 在线教务辅导网： 教材其余课件及动画素材请查阅在线教务辅导网 QQ:349134187 或者直接输入下面地址： 供应链的概述 一、我国《物流术语》国家标准对供应链的定义 二、供应链的结构模型 三、供应链的特征 生产与流通 过程中涉及将产品或服务提 供给最终用户活动的上游 与下游企业所形成的网链 结构。 第一 都以物资为核心