供应链管理 第2版 曹雄彬主编 第六章 供应链管理中的业务外包新.pptVIP

第六章 供应链管理中的业务外包 第六章 供应链管理中的业务外包 第一节 业务外包概述第二节 业务外包决策本 章 小 结 第一节 业务外包概述 一、业务外包的概念(一)什么是业务外包(二)业务外包的理论解释(1)劳动分工理论 亚当·斯密因其《国富论》创立了“古典”学派而成为自由市场经济之父，他详细阐述了劳动分工对提高生产率的好处：劳动分工使每个劳动者的熟练程度提高；节省工作转换时间；利用一些机械来简化和减少劳动的复杂性。业务外包可以看成是劳动分工的延伸，公司把部分业务包给外部的承包商，简化了管理的复杂性，也有助于提高承包商的专业化生产率。 第一节 业务外包概述 (2)比较优势理论 大卫·李嘉图以英国和葡萄牙进行贸易为例，提出了著名的比较利益理论：如果一国与别国相比有相对优势，并实行专业化生产，无论它与别国相比是否有绝对优势，它总可以通过参与国际贸易获利。如果在该理论中以企业取代国家作为贸易主体，那么就可以用于解释业务外包：企业A与企业B相比在X和Y业务(或职能)上都有比较优势，如果A企业把Y业务外包给B企业、B企业把X业务外包给A企业，A和B都实行专业化生产，那么双方都可以通过外包交易获利。 第一节 业务外包概述 (3)价值链理论和木桶理论 这两种理论有相似之处，价值链理论由迈克尔·波特提出，该理论认为，企业创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又有关联的增值活动，从而构成“价值体系”，每一项经营管理活动就是这一体系中的一个“价值链”。价值链的各环节互相联系、互相影响，一个环节的运行质量直接影响到其他环节，并对价值链整体造成致命损伤，对价值体系产生很大影响。因此，企业可以把某个薄弱环节外包给擅长的企业来行使，从根本上提高价值链的活动质量。木桶理论认为，企业可以把最短的木板交给其他企业制造，提高该木板的高度，从而提高“容量”。 第一节 业务外包概述 (4)核心竞争力理论 该理论认为，企业应该确定自己的核心业务和核心优势，如果某项业务不是自身的核心业务，但它对企业的核心竞争力也很重要，那么可以把该项业务外包给最好的专业公司，从而企业能够把更多的资源投入到核心业务，扩大核心优势，最终提高企业的核心竞争力。二、业务外包的原因业务外包推崇的理念是：如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。 第一节 业务外包概述 (1)分担风险 企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部的合作伙伴分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。(2)加速重构优势的形式 企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。(3)企业难以管理或失控的辅助业务职能 企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制。在这种时候，企业必须花时间去找到问题的症结所在。 第一节 业务外包概述 (4)使用企业不拥有的资源 如果企业没有有效完成业务所需的资源(包括所需的现金、技术、设备等)，而且不能盈利时，企业也会将业务外包。这是企业临时外包的原因之一，但是企业必须同时进行成本与利润分析，确认在长期情况下这种外包是否有利，由此决定是否应该采取外包策略。(5)降低和控制成本、节约资本(资金) 许多外部资源配置服务提供者往往都拥有比本企业更有效、更便宜地完成业务的技术和知识，因而他们可以实现规模效益，并且愿意通过这种方式获利。企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。三、业务外包的现状 第一节 业务外包概述 北美地区是业务外包的发源地，也是当今世界业务外包活动最发达的地区之一。四、业务存在外包的问题成功的业务外包策略可以帮助企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率和生产率。(1)丧失关键的技能(Know-how)或发展错误的技能 很多企业外包的是组件的生产，并会告诉供应商如何按照企业所需质量标准生产这些产品。 第一节 业务外包概述 (2)在交叉职能上技能的丧失 不同职能中的技术人员之间的相互作用常常能够碰撞产生新的思想火花或灵感。业务外包会使这种交叉职能的“头脑风暴”丧失殆尽。企业应该有意识地让雇员不断紧密地与外界供应商专家保持联系，那么，这些雇员的知识基础比起自己生产时要高得多。(3)丧失对供应商的控制 当供应商要同时应付几家买主企业，而供应商的重要客户不是该买主的话，就会出现某种不协调。此时良好的沟通和合作十分重要，