《物流有限公司物流系统设计论文》.docVIP

目 录 目 录 1 一、背 景 2 二、物流信息系统：逼出来的自我开发能力 7 三、用什么来支持定价？ 10 四、呼叫中心--演绎”全程掌控”新理念 11 五、运费如此就上升了20% 13 六、集思广益的P分公司共同配送 19 七、供应链上不同企业物流系统集成 21 八、花城分公司路在何方 23 九、这次投标有把握吗？ 27 十、A经理的担忧--仓储设计 32 十一、主动的持续补货 47 十二、提供个性化的服务 49 十三、仓库选址 51 十四、配送增值服务 53 十五、南京--杭州对流运输 55 十六、要么扭亏，要么下课 65 十七、铜川J客户的经营分析报告 69 十八、W公司RDC到底应该设立多少个？ 73 十九、安得物流应该如何转型？ 83 尾 声 90 附件1 客户类型对照表 91 附件2 分公司对照表 92 一、背 景 中国现代物流业，是适应中国经济快速发展和对外开放、市场竞争日益加剧的形势发展起来的新兴产业。随着经济全球化、信息化进程的加快，近几年中国现代物流业有了较快的发展。总看，中国现代物流业还处于起步阶段，目前在长江三角洲、珠江三角洲等沿海地区，现代物流业发展很快， 安得的组织结构发展到今天这种架构也是随着业务的需求调整过多次的。公司成立之初，组织架构为“七部一室”（总经办、客户服务部、仓储部、配送部、经营部、财务部等）。随着公司业务的发展及人力资源队伍的不断壮大，同年五月调整为“三部一室”（经营部、仓储部、财务部、总经办），同年八月又调整为“两部一项目组”（财务部、经营管理部、IT项目组）。2001年，公司组织架构调整为——四部六区域（财务部、管理部、IT部、业务运营部、华南、华东、华中、西北、西南、东北区域）。从2000年底接管美的原家庭电器事业部、原美的空调事业部的仓储业务，安得开始组建全国各地的网点，安得尝试区域化的管理，但此时的区域管理未能是真正意义上的区域化管理。2002年，公司领导意识到开拓外部业务市场，对安得现有业务是必要补充也是公司未来盈利的目标，于是组建营销部，设立专门的市场营销员。同时撤消区域，并根据公司业务风险规避需要，成立巡查组，即四部一组架构（管理部、营销部、营运部、财务部、巡查组）。2003年始，公司组织架构再次调整，总部营销职能下放在区域分公司，标志安得对运作提升到另外的一个高度，分公司实行营销、营运一体化运作。2004年，公司在业务稳步发展的同时，加强管理力度，并做了适时的投资。7月，公司撤消区域平台，组建市场部，对全国市场进行统一开发、管理。到2006年，现有的组织架构正式形成。 唯一不变的就是变，为了让公司的发展与外部变化的环境相吻合，为了实现公司不断提升的战略目标，安得也在不断的对自己的运作流程、管理方法、信息系统等做出改变。对安得来说，每一天都会有进步，每一天又都会是一个新的起点。安得也就是这样一天一天、一步一步的成长着。 在安得公司里,运营部可以称得上是一个枢纽部门，它的工作与各部门都会有联系。刘春生作为总公司运营部的部长，他的工作量很大，任务也很重。因为他所领导的部门的工作业绩直接影响到整个公司的运营、收益和发展状况。让我们随着刘部长今年七月份的工作进程走进安得看一看、想一想吧。 二、物流信息系统：逼出来的自我开发能力 7月3日，周一。新的一周开始了，刘部长一早来到办公室，简单的一个工作安排之后，开始了上周就已经安排好的与几个部门关于公司信息系统模块设计的共同会议，其目的是进一步改进公司的物流信息系统。说到物流信息系统，这是很令安得人骄傲的，同时它的背后也蕴藏了一个经历了较长时间的故事： 安得公司成立之初，主要依托美的集团进行业务拓展，产品主要是仓储托管和公路运输，由于业务开展迅猛，马上就面临到以下问题： 1．信息传递过程太慢，不能按客户要求进行送货； 2．没有好的监控手段，管理部分失控； 3．信息传递容易失真，造成大量操作错误； 4．无法对管理的资产状况有实时的情报，造成大量的错单； 5．工作效率低下，人员膨胀，成本控制难度加大。 于是，公司开始寻找物流软件开发商准备上线物流信息管理系统，经过将近一年的努力，系统终于投入运行使用，但是由于业务变化太快，原来的需求与现实的业务管理存在一定的差距，公司不得不花很大的气力进行修改完善，终于保证了基本的业务管理，但是很快发现财务管理、经营分析、数据加工等方面的功能与实际不断变化的业务需求差异越来越大，该系统基本上就只能做简单的仓储、运输的记账功能了，信息系统远远满足不了业务和管理的要求。 为此，在2002年底，安得决定升级信息系统，再次寻找物流软件开发商。因为外界基本上找不到类似的管理软件产品，经过反复筛选，最终决定了国内一家著名的软件开发商为安得开发信息系统。但由于第三方物流是一个全新的行业，加上安得的业