战略管理——公司战略.ppt

* * equity ownership 资本所有权 （二）并购战略 兼并——两家或以上的企业合并，一家存在或组成全新企业； 收购——指一家企业购买另一家企业的控制权。 ——企业取得外部资源，谋求对外发展的战略。 进入新业务领域最通行的一种做法 海尔采取外部并购方式进入的新行业主要有：空调、冰柜、洗衣机、微波炉等。 1.并购的动因 （1）实现营销优势； （2）设置行业壁垒； （3）实现多元化； （4）获取规模经济； （5）获得技术与技能； （6）获得流行资源； （7）避免企业被收购。 * 2.并购的类型 并购类型 并购双方行业 被并购方态度 资金来源 并购方身份 横向 纵向 混合 同行业 顺向： 逆向： 并购“下游” 并购“上游” 前向一体化 后向一体化 行业、经营无密切联系 多元化 友善 敌意 协商 强购 杠杆 非杠杆 自有10%-15% 对外负债 自有资金 产业资本 金融资本 非金融企业 投资银行 非银行金融机构 横向一体化 产业利润 投资利润 3.并购失败的原因 失败原因 决策不当 费用过高（溢价） 不能有效整合 两个或两个以上的企业，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议 形式:建立研发项目合作关系,签定共享分销渠道协议，签定共享许可经营协议，签定共同生产协定，相互持股，联合竞标等 动因:开拓市场，分担风险，优势互补，有利竞争 （三）联合发展和战略联盟 战略联盟可能会衍生出合资经营、技术共享、市场与销售协议、风险资本投资、特许经营、OEM等发展战略。 * 借助外力发展自己 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 增加新的相关产品或服务 * * * 增加新的不相关产品或服务。 * * * * 公司层战略(公司战略) Chapter 5 密集型成长战略 一体化成长战略 多元化成长战略 稳定与收缩战略 并购与重组战略 成长型战略 实现战略的途径 企业战略 公司战略 （总体战略） 业务层战略 （竞争战略） 职能战略 成长型战略 稳定型战略 收缩型战略 一般战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 生产策略 财务策略 营销策略 研究与开发策略 人力资源开发策略等 一体化成长战略 密集型成长战略 多元化成长战略 战略类型 纵向 横向 市场渗透 产品开发 市场开发 相关多元化 非相关多元化 实现战略的可选方式：内部开发、兼并收购、战略联盟 一、成长型战略 成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几个方面获得增长的战略。 * 一体化成长战略 多元化成长战略 密集型成长战略 成长型战略 最普遍采用的企业战略 * 1.密集型成长战略（加强型成长战略） ——指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。 退出/巩固 市场渗透 产品开发 市场开发 多元化（相关/不相关） 现有的 新的 产品 现有的 新的 市场 企业成长矩阵（安索夫矩阵） 伊戈尔·安索夫 企业发展的方向 增加市场份额— 现有产品或服务 现有市场 更大的营销努力 1.1 市场渗透战略（market penetration) 增加销售人员 增加广告费用 推出强有力的促销项目 加强公关工作 1.1 市场渗透战略 有效的市场渗透战略应遵循以下准则— 特定的产品与服务在当前市场中尚未达到饱和状态 当前顾客对产品或服务的使用率有可能获得显著提高 整个产业的销售总额在持续增长,而主要竞争对手的市场份额则处于持续下降中 从历史数据看,该产品或服务的销售额与营销费用高度相关 可以借助规模效应的提高获得较大的竞争优势 增加销售额 — 改进现有产品或服务 开发新产品或服务 1.3 产品开发战略(product development) 计算机产品、 电子产品等 现有的产品非常成功,但处于生命周期的成熟阶段。 企业在技术进步迅速的产业中竞争 主要竞争对手以适当的价格提供质量更优的产品 企业在高速增长的产业中参与竞争 企业具有很强的研发能力 1.3 产品开发战略 有效的产品开发战略应遵循以下准则— 开发新市场 — 现有的产品或服务进入和占领新的地区市场 1.2 市场开发战略（market development) 1 扩大新的适用范围 2 在新市场寻找潜在的用户 3 增加新的销售渠道 存在新的、企业可以获得的、可靠的、要价不高的、高质量的分销渠道 企业在其经营的业务领域非常成功 存在新的未开发的或未饱和的市场 企业拥有管理扩大的业务所需的资金和人力资源 企业生产能力过剩 企业的主营业务处于正在迅速全球化的产业中 1.2 市场开发战略 有效的市场开发战略应遵循以下准则— 2.一体化战略 企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业