战略管理与执行(武大严瑜).ppt

目 录 中国企业战略管理中常见的问题和误区 流浪汉现象 追星族现象 个人意志代替战略 赶鸭子上架现象 见异思迁现象 事后诸葛亮现象 见树不见林现象 目 录 战略管理 战略管理的五项任务 使命、愿景和战略的区别 公司的战略应包含哪些内容：配电工程处战略研讨 战略制定金字塔 战略构架 目 录 制定战略的步骤—宏观环境和行业分析 宏观环境分析的主要内容及对企业战略的影响 制定战略的步骤—宏观环境和行业分析 波特五力模型 行业/产品生命周期 制定战略的步骤—企业资源与能力评价 评估公司的资源和竞争能力 资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析) 公司价值链体系 企业的持续发展需要三个层面业务的支持 企业发展的核心问题是寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一层面，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子 制定战略的步骤—战略实施 战略实施的重要性 战略实施的主要任务 战略目标分解 建立一个有能力的组织 将组织结构与战略匹配的指导原则 在预算、政策和激励上支持战略 文化与战略的匹配 制定战略的步骤—战略实施 评价业绩、监测环境、采取调整措施 绩效考核几个问题的补充 如何体现公平的问题 客观原因和主观原因的问题 绩效考核要体现公平性 为什么所有人的工作成果都跟组织绩效挂钩—大河没水小河干，这是最大的公平 为什么要签绩效合约—目标管理，绩效管理的目标都是协商出来的，体现过程公平 为什么以量化指标为主—工作为导向，容易衡量，体现结果公平 如何体现多劳多得—短期和长期，短期增加收入，长期可以改变工资结构、岗位 客观和主观原因问题 客观和主观原因的分别：主观原因给与考核，客观原因根据实际情况决定是否给与考核 直接上级和考核管理委员会是决定责任的最终 做好纪录，为考核提供客观依据 战略目标分解 建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织以成功地实施战略。 建立预算将足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中。 建立支持战略的政策和程序。 对价值链活动进行最佳运作，并不断提高其运作水平。 建立信息、交流和运营系统，使公司的人员在日常能够承担其战略角色。 将报酬和激励与达到业绩目标及实施战略相联系。 创立一种支持战略的工作环境和公司文化。 发挥带动战略实施所需的内部领导作用，不断提高实施战略的水平。 战略目标具有宏观性、全面性的特点本身就说明它是不可分的。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。人们只有把战略目标分解，才能使其成为可操作的东西。可以这样说，因为战略目标是可分的，因此才是可实现的。 战略目标的分解应自上而下，逐层分解，形成部门的子目标，直至最基层的目标，实现战略目标的可操作性。 为关键的位置挑选有能力的人才 确定组织具有其所需要的技术、核心能力、管理人才、技术诀窍、竞争能力、和资源力量 以有助于成功的战略实施的方式组织业务流程、价值链活动和决策制定。 指出具有战略意义的价值链活动、能力和竞争力 考察一些价值链上非关键的支持性活动的外包是否更有效率 考察哪些具有战略关键意义的活动和能力需要与供应商、前向渠道联盟、互补品制造商甚至是竞争者合作 在内部运作开发具有战略意义的价值链活动和能力，并使具有战略意义的组织单位成为组织结构的主要构建单位 决定管理每个组织单位所需的职权程度，平衡集权决策和分权决策的平衡。 如果一种内部的具有战略关键意义的活动或能力的所有方面不能在一个经理的职权范围内完成，就需要在部门之间建立联系桥梁，达成必要的合作 决定如何管理与外部各方的关系，为建立组织之间的联系桥梁分配责任 建立预算与战略挂钩 建立支持战略的政策和程序 开展最佳实践和建立支持战略的建立制度 象征性的 实际性的 诊断文化中哪些是支持战略的，哪些不是 找到文化中不得不变革的方面 修正文化的实际行动 文化转变需要一定的时间 宏观 环境 分析 行业 结构 分析 企业资源与能力评价 提出战略展望 设立战略目标和财务目标 制定、评价和选择战略 建立资源能力构造组织 评价业绩监测环境采取调整措施 预算决策实践奖励 战略制定 战略实施 战略评价 战略实施 创建支持战略的文化，行使战略领导权利 判断公司战略执行的进展程度，关注外部的发展情况 业绩低于一般水平，战略执行进展很小重要外部环境发生变化 调整措施 调整公司的长期发展方向 重新界定公司的业务 战略展望缩小、扩大或彻底改变 业绩目标提高或降低 修改公司的战略 如果 * 战略管理与执行 培训讲义 武大项目组 中国企业战略管理中常见的问题和误区 战略管理的关键问题 制定