管理信息系统的战略规划和BPR.ppt

核心流程 辅助流程 信 息 管 理 行 政 管 理 资 金 管 理 资 产 管 理 人 力 管 理 预 算 管 理 质 量 管 理 研发管理 采购管理 库存管理 生产管理 营销管理 企业标准流程 技术固然不一定与不断增强的竞争紧密相连，但却是使BPR变得如此流行的另一个原因。 迈克尔·哈默指出：不要在土路上铺设IT，建议组织从充分利用新的信息技术提供的机会的角度重新认识自己的业务。在组织引入IT之前，首先应保证流程正确无误。未对流程进行重新设计之前，自动化往往会把无效任务坚固地锁定在流程里。 在今天，没有信息技术/系统的支撑，BPR也很难有大的建树。 完整的信息系统才是实现新流程的前提 信息技术在BPR的作用 BPR和管理信息系统（ERP）的关系 ERP应用 业务流程重组 目标业务流程 作用：关注效率，避免IT黑洞 为BPR的目标流程实现搭建技术平台 侧重：多个主体、流转配合 单个岗位技能技术实现、异常分析、 关系：BPR决定ERP的框架模式 为BPR提供工具, 使得BPR设计得以实现. 成果：配套方案初稿 配套方案的阶段定稿 要点：区别于纯粹的传统组织调整 区别于纯粹技术意义的IT实现 共性：面向一致的总体目标，从管理入手，注重知识转移和企业内部团队养成 有许多不同的业务流程再造方法可供公司使用。然而首先需要关注下列问题： 现有流程应该作为新流程的基础吗? 对现有流程的分析应该深入到什么程度？ 应对现有流程进行改造还是建造全新的流程？ 组织应该采取全新策略吗？ 1 系统化改造法（Systematic Redesign） 辨析理解现有流程，系统地通过在现有流程基础上创建提供所需产出的新流程。 2 全新设计法（Clean Sheet Approach） 从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程。 BPR的方法 BPR的方法 在上述两个极点之间，有一个广阔的中间地带，许多组织都是两种方式相结合的途径。 系统化改造与全新设计 ??? 一般来说，系统化改造方法最常用于短期绩效改进，而全新设计方法则被公司用于开拓中长期的新途径。虽然初期也会有显著的改善，但系统化更强调随着时间的推移不断的大量渐进变革。全新设计则是激进大变的同意语，目标流程往往同过去联系不大。因此，这种方式通常能够带来绩效的飞跃式进步，但取得这种进步的风险很大。 一、以顾客为中心的目标原则（价值） 二、全面关注流程的系统优化原则（价值流） 三、自上而下，将企业员工培养成面向顾客需要的专案专员的原则 BPR的原则 绩效表现—重要性矩阵图（优先级） 高 重要性 低 低 绩效 高 集中精力于此 不重要 保持目前绩效 可能技能过度 流程或流程的结果标在矩阵上的位置代表他们的重要程度以及组织对他们运行的好坏程度。比较一下顾客的反馈数据和组织内部的数据常常会得到意想不到的结果。两方面性质都按1—5分评价，因此可以将图上的项目分成4个组类。 BPR的何处入手 BPR的何处入手—学习五角星 重新设计现有流程，或者进一步完善刚设计完成的流程，其目的是使它： ????????? 更好、更省、更快 更好是指进一步提高组织的相关者，尤其是顾客的满意程度。更快使之尽可能的提高顾客响应速度。更省是指以最高的效率实现前两项任务。 为顾客“增加价值”。其基本规律可以概括为ESIA 代表的四个字： ??? 清除（Eliminate)?????? 简化 (Simply) ??? 整合（Internet)???? ?? 自动化（Automate) 如何改进 过量生产或过度供应——（过量生产的浪费） 等待时间——（等活的浪费） 运输、转移和移动——（运送的浪费） 不增值或失控流程中的加工处理环节——（加工的浪费） 库存与文牍——（库存的浪费） 缺陷、故障与返工——（制造次品的浪费） 重复任务——（动作的浪费） 调停、检验、监视、控制、协调——（动作的浪费） 在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。 清除 表格 流、程序和流程 沟通 技术 问题区域 简化 整合 工作：实现面向订单的单点接触的全程服务，即由一位员工独立承担一系列任务。 团队：以高效高质地满足顾客需要