管理学原理——第讲组织.pptVIP

拓展练习：叉手 活动目的：演示强迫性的改变可能引起的不自在和随之而来的抵触情绪。操作程序：请小组成员按照平时的习惯双手交叉握在一起。相关讨论：1、当手指采取与平时不同的习惯姿势时，你们有没有觉得异样或不自在？为什么？2、为了减轻这种对改变的抵触情绪，我们应当采取什么样的技巧？ 我的设想：游戏继续，请你按照你所不习惯的叉手动作连续做20遍，而后请准备好最后再做一遍叉手动作（随便哪只手在上面）请问： 有多少人改变了刚才的叉手习惯？这说明了什么？（习惯是可以改变）怎样去改变？有意识的去练习——思想上的接受，行动上的参与 右手拇指在上，属于左脑发达，即逻辑性思维比较强！是属于理性的管理型的人。左手拇指在上，属于右脑发达，即创造性思维比较强！是属于感性的操作型的人。 我们学校在组织问题上有哪些问题？（学生、教师、教学、课程体系组织管理） 如何进行变革？ 一、组织设计的基本理念 二、组织结构设计基础 三、常见的组织结构形式 四、组织变革 管理故事 思考题 课堂测试 组织理论 组织结构学 组织行为学 静态结构研究 动态行为研究 建立高效的组织结构 建立合理的组织行为 引例: 张明在一临街地段开了一个小饭馆开始创业，创业之初张明雇了三个人做帮手(厨师、服务员）。张明分配三个人工作，甲做厨师、乙、丙做服务员兼采购员，张明机动。有了几个帮手生意运转起来，并且效益很好。 一年后，张明扩大了饭馆的规模，又新增了三个人。这时店主张明面前出现了新的问题——如何调度的问题。 过去张明是通过直接命令的方式管理，但现在他发现当他在店里时什么事情没有，但他一离开，工作就会发生混乱。 这时张明开始思考这样一个问题： 能不能找出一套框架或规则，即使他不在场，工作也能顺利进行？ 一、组织设计的基本理念 一个精心设计的组织架构（Architecture）可有利于组织的成功，但不是组织成功的充分条件。 没有一种绝对美好的结构： 会带来新的问题，看利弊大小 组织结构的动态性： 轻易大动干戈都会带来很多问题 相关概念 1.组织：由两个或两个以上的个人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。 2. 组织结构：描述组织的框架体系。组织各部分排列顺序、空间位置、结合方式、隶属关系 3.组织设计：对组织结构的设立或变革 构成要素 （1）共同目标; （2）协作意愿; （3）信息沟通。 4.组织类型： 按组织的规模程度分类： 小型组织、中型组织和大型组织 按组织的社会职能分类： 文化性组织、经济性组织、政治性组织、群众性组织和宗教性组织 按组织内部的分工关系分类： 正式组织和非正式组织 二、组织结构设计 1. 幅度与层次 2. 部门划分与职责确定 3. 权力的配置 组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。 ——哈罗德·孔茨（Harold Koontz) 1.幅度与层次 管理幅度：亦称管理跨度，指一名上级主管领导直接管理的下级人数。由于人的精力和能力限制，一个领导能有效地指挥下级的人数是有限的，所以要合理确定管理跨度。 影响管理幅度的因素 （1）管理素质：管理者与被管理者的素质 （2）管理内容：包括管理层次、业务性质、计划状况及非管理事务的多少。 （3）管理条件：助手配备、信息处理设备的先进程度。 （4）管理层次：层次越高，跨度应越小。 （5）管理环境：管理环境的变化速度、频度及程度。 管理层次：是按照统一领导、分级管理原则，将组织系统划分为若干等级。一般分为三个层次： 高级管理层。制定战略规划．协调和控制。 中级管理层。将决策、规划具体化，传递并执行。 基础管理层。组织作业，使决策付诸实施。 幅度与层次 幅度：4；操作人员4096 管理者：1365 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 幅度：8；操作人员4096 管理者：585 管理层次与管理跨度的权衡 管理层次与管理跨度成反比例关系 管理跨度越大管理层次越少；管理跨度越小管理层次越多 某公司有员工64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为多少人？管理层次有多少层？ 课堂小测试 A、10人 4层 B、9人 3层 C、9人 4层 D、8人 3层 B 按照管理层次与管理幅度组织结构分为高型和扁型。 在人员固定时，缩小管理幅度，增加管理层次，管理组织就成为高型结构；扩大管理幅度，减少管理层次，管理组织就成为扁型结构。 高型组织结构 扁型组织结构 图1－1是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2４个人。其中6～12个人最多，6个人以下，12个人以上较少。通常企业