《地产集团经营计划管理制度》.doc

集团经营计划管理制度 1.总则 1.1目的 为确保集团经营目标的顺利完成，方便集团领导及各级部门对各地区计划执行及项目具体开发的进程进行监控，特制定本规定。 集团经营计划管理的具体目的： 1) 实现集团发展愿景与战略规划； 2) 保障集团中（长）期发展规划； 3) 实现企业当年（3年）经营目标； 4) 计划管理，是对资源调配的论证过程、对资源可得性有效的论证过程。通过计划分析，对资源调配的可能性加以论证，确保计划目标的实现。 5) 集团总部对地区公司的总体要求与责任，通过下达年度（3年度）目标，及目标分解后的各项指标来体现；地区公司在自行编制的年度（3年度）经营计划中对集团总部做出内部契约式承诺。 1.2适用范围 适用于“回溯型”原则； 2) 地区年度经营计划与项目开发计划之间的匹配性原则。 2.经营计划管理体系的构成 2.1 经营计划管理体系的级次 2.1.1建立两级经营计划管理体系，按时分解，分层控制。 （1）采用“3216体系”（时间维度）的经营计划：即“3年策略规划、2年盈利预测、年度经营目标、半年刚性计划”（详见图1）。 相应的绩效考核分做两类： （1）时间维度：以地区为基本考核单位。 （2）项目维度：以项目为基本考核单位。 即：在对地区半年度、年度的计划和目标考核（“经营计划”）的同时，依据以项目为单位的“项目开发计划”的节点要求对项目具体管理进程进行监控与考核。 图1. 集团“3216 ”（经营）计划管理体系 2.2.2两级经营计划管理体系的内容 一级计划：指集团计划。定位于宏观层面，注重与策略管理及企业愿景的衔接。 二级计划：指“地区”＋“集团职能部”计划。 二级计划A：“地区年度工作计划”系列（地区以“项目开发计划”为母本、基准编制的“地区年度工作计划”）； 二级计划B：集团各职能部（销售、工程、人事、财务等）计划。 集团经营计划管理体系中的“计划” 范围，统一界定为下表（《集团经营计划一览表》）中所述内容，其余的计划不属于本管理规定管理的范畴。 一级计划 二级计划 备注 时间维度 1.集团3年策略规划 二级计划 A 1.地区3年策略规划 注：集团层面仅有时间维计划。 2.集团2年盈利预测 2.地区2年盈利预测 3.集团年度经营目标 3.地区年度经营目标 4.集团半年刚性计划 4.地区半年刚性计划 二级计划 B 5.集团（设计）计划 即：集团职能部专业计划 6.集团（工程）计划 7.集团（采购及成本）计划 8.集团（营销）计划 9.集团（投资）计划 10.集团（资金）计划 11.集团（人事）计划 表1：集团经营计划一览表 3. 经营计划体系的规范及逻辑关系 3.1 经营计划体系的规范 3.1.1 集团对表1中的所有“计划”进行规范，包括：计划名称、编制流程等。集团各职能部负责对口专业“计划模板”的编制、完善，提供给各地区使用； 3.1.2 集团各职能部及各地区须按统一的计划管理工具、模板编制计划，按统一的“计划名称”上报集团。 3.2计划间的逻辑关系 3.2.1 战略同经营计划之间的逻辑关系 根据集团整体战略规划中的财务指标要求，滚动落实到三年策略规划与年度经营计划的指导性指标；同时根据商业模式，对项目投资的核心指标要求落实到项目投资选择中，以构筑具有可操作性及可实现性的经营计划的基础。 3.2.2“两级”经营计划之间的逻辑关系 一级计划应在与地区充分沟通和协商的基础上形成，以确保集团计划能在地区切实有效的落实，保证集团计划的严肃性和可实施性。 二级计划是集团战略与中长期一级计划的落地。各职能部端口与地区的二级计划应体现集团的战略取向，包括但不限于投资策略、产品开发策略、销售策略及其具体计划。 3.2.3 经营计划同项目开发计划之间的逻辑关系 （1）在“半年度”这一时点上，必须确保地区经营计划同项目开发计划之间的“同步和匹配”。 即：时间维度的“地区半年刚性计划”必须以项目维度的“项目开发计划”为母本、基准和核心，相互支撑。 （2）项目开发计划会因“二级计划A”（地区经营计划）的调整而同时变化。“二级计划A”（地区经营计划）的修订又必须以切实可行的项目开发计划为基础，确保计划的“落地” 。 （3) 项目开发里程碑计划原则上应与经营计划同步下达，经营周期内若项目开发里程碑计划发生调整，应及时知会经营计划管理部门。 （4）集团对所经营项目建立项目开发全过程的经济效益追踪机制。通过对项目开发全过程的“实际＋预计”经济效益指标、项目开发关键节点等非财务指标的追踪与动态分析，实现从项目投资至项目决算的全过程管理与追踪，监控战略的落实情况