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前言 项目背景 　　 昌昇机械股份有限公司位于长江三角洲的江苏历史文化名城、中国花木盆景之都、世界长寿养生福地----如皋市，公司具有50年的机械制造历史，员工800多人，各类专业技术人员216人，总资产1.5亿，年销售收入超过2亿元。1998年通过ISO9000：2000版质量管理体系换版认证。2002年入选中国机械工业500强。现有各种大型数控加工设备数十台。 江苏昌昇股份机械有限公司全资子公司昌昇建工有限责任公司（原南通市矿山机械厂），1991年以来连续三次（9年）荣获中国质量管理协会用户委员会授予的“用户满意产品”称号。核心企业如皋市印刷机械厂1995年被中国包装技术协会评为“全国包装先进单位”，2002年生产的昌昇牌胶印机，被中国质量协会评为“全国质量稳定合格品”、连续三年被评为“江苏省名牌”产品、江苏省优秀产品“金牛奖”等荣誉。2003年江苏昌昇机械股份有限公司被评为江苏省文明标兵单位。 公司在快速的发展过程中，原有的营销组织结构、营销模式、营销人员的绩效考核与薪酬体系不能符合公司的进一步发展需要，为了适应公司快速的发展需要并把企业作大做强，昌昇机械委托上海华彩咨询管理公司对公司营销系统提出初步的项目建议。 华彩咨询的咨询项目实施过程管理 项目提交成果及客户隐性收益 营销诊断模型： 一是企业要明确哪些功能，对于营销战略的成功是至关重要的，比如面向客户的迅速交货、就近库存（生产线上交货），个性化制造等等。经过梳理，明确本企业为获得最佳业绩而所需的重要功能。 二是分析所需功能中哪些是弱项，弱项中哪些是因为功能缺乏，即本企业没有就没有这一功能；哪些又是机会权衡问题，即为了利益的最大化原则而进行的保留。 三是企业存在的重要功能弱项，可以由外部机构，即分销商来弥补吗？ 中国最大的资料库下载 选择关键业绩指标（KPI）的步骤示例 某公司关键业绩指标确定示例 某公司主要岗位关键业绩指标设计示例 某公司销售人员激励—绩效考评示例 咨询项目的“123”原则 华彩咨询机构简介 华彩咨询的理念 区域结构形式 营销中心 A区域总监 B区域总监 C区域总监 产品丁 产品丙 产品乙 产品甲 优点 缺点 责任明确，决策迅速 独立能力，关系网络 旅费开支少 技术上不够专业 区域权力大，协调难 产品市场长期规划少 客户结构形式 营销中心 A类客户 A类客户 C类客户 D区域总监 C区域总监 B区域总监 A区域总监 优点 缺点 专人负责重点客户 减少销售摩擦与冲突 便于建立客户战略关系 为新产品开发提供思路 职能重叠，工作重复 销售费用大 产品结构形式 营销中心 产品甲 产品乙 产品丙 D区域总监 C区域总监 B区域总监 A区域总监 适合于产品多且产品的技术对销售影响大不同产品在不同行业，客户差异大。 成本高，地域重叠，工作重复，易出现多层次对客户服务 优点 缺点 内容说明 工作目标 工作方法 工作成果 以昌昇机械营销系统营销目标为导向，用经济利润树法，设计公司营销体系（包括市场岗位、销售管理岗位、销售岗位）的关键业绩指标（KPI）体系，以及指标在不同地区的权重，选择评估手段，明确信息来源，并与决委会一起确定关键业绩指标目标值 制定营销体系绩效管理制度和相关流程 经与决委会协商，设计核心营销骨干员工的长期激励模式 与绩效管理相挂钩，制定出能促进公司成长、提高竞争力、体现员工贡献，具有内部公平性和外部竞争性的营销体销售政策 对组织决委会及职能小组进行关键业绩指标（KPI）设计的培训 设计昌昇机械营销系统各层级及核心岗位的关键业绩指标体系，明确各自的管理要项 制定绩销售政策管理制度和相关流程 视决委会建议，设计公司核心营销骨干员工的长期激励模式 专题培训 行业分析会 销售政策研讨会 标杆案例研讨会 《昌昇机械销售政策》 步骤四、销售政策设计 第一步： 确定业务的价值树 第二步： 找出具有重大影响的关键业绩指标 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 价值体系 有重大影响的财务指标项目 个人关键业绩指标 占最大比例的指标 对经济利润影响大 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大 产品一营销经理 产品二营销经理 销售员 市场营销总监 ... ... 示 例 价值及投资回报驱动因素 行动的业绩指标 指标负责部门 营销及销售 营销 生产及研发 销量/市场份额 价格 售出产品成本 营销 销售 营销费用 销售费用 销售 生产及销售 应收帐款天数 库存天数 生产 厂房及设备利用率 销售 后勤设备(仓库等)利用率 销售收入 售出产品成本 销售及综合行政费用 - - 流动资金 厂房、设备资产净值 其他 + +