团队建设-提升基层沟通力塑造团队凝聚力培训讲义.pptVIP

工具四：问题分析与解决 创意解决问题的流程 问题分析与解决要点： 锁定解决问题的目标 寻找出核心问题/问题的核心 判断信息的真伪 追查问题/事件的原因 分析问题的严重性 控制问题的扩大化 制定针对性改善对策 学会预防问题的发生 工具四：问题分析与解决 * ３、目标管理的绩效评估 一、目标绩效评估的重要性 加强责任观念 保持目标管理的正常功能 促进沟通，了解下级的业绩及困难 评估结果作为奖金及薪资发放的依据 升迁与调整的参考 可作为训练与能力开发的参考 二、由谁来评估绩效 执行者本人 目标执行者的上司 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等） * 三、评估什么 达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度多少？） 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否按进度进行？当环境变动是如何处理？ ） 执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、能力成长状况、处事方法等） 四、何时评估 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时） 定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、每季度或年终） 总评价（目标或实施项目完成终了时或年底） ３、目标管理的绩效评估 * 三、目标管理结果运用——员工激励案例 企业运作环境 企业文化 品牌 员工的价值 工作，机会，工资，奖金，奖励，股票，国外工作机会，教育，培训，管理风格，工作环境，组织结构，工作效率 * 人对目标的期望强度 1、期望强度为0：相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！ 2、期望强度为20%-30%：表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。 3、期望强度为50%：表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！ * 4、期望强度为70%-80%：确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！ 5、期望强度为99%：潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！ 6、期望强度为100%：其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！ 非常感谢大家的参与！ 祝： 圣诞节快乐！ 更上一层楼！ * 目标管理目标管理（Management?by?objectives，MBO）是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。它主要的内容为：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简言之，目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。 关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突 沟通，较公开地，经常导致意见相左 个人和团队的需求调整统一 激荡期 规范期 执行期 修整期 形成期 共同的愿景和目标开始产生 沟通较开放，成员之间相互了解，会潜意识一起面对问题 逐步形成制度，信任在建立 激荡期 规范期 执行期 修整期 形成期 团队成员分担并接受领导责任 确定了共同工作的程序并动态调整 高度认可每个人的才干、技能和工作风格 在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性 激荡期 规范期 执行期 修整期 形成期 在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习 不断相互检讨并作出积极调整，使团队成员产生高度的归宿感和荣誉感 激荡期 规范期 执行期 修整期 形成期 三、衡量团队的“三把尺” 　　　； 　　　； 　　　； 四、阻碍团队成功的因素（1） 一切以自己为中心 怀疑不信任 缺乏责任心 价值观差异 不善于沟通 个 人 因 素 四、阻碍团队成功的因素（2） 目标不明确 权责不清楚 工作流程不完善 沟通机制不健全 考核体系不公平 组