HR招聘专业培训《如何看人不走眼》PPT.ppt

* * B 工作或教育履历/专业资格/技能 实 际 的 经 验 兴 趣 / 期 望 行为事例 策划/组织能力 客户服务导向 工作动力 应征者的能力 判断力/解决困难的能力 技术专业知识 沟通能力 坚持的韧力 应征者的资料 资料、行为事例与各项能力 * * 你在面谈里询问应聘者的过去行为事例时，应了解事例的来龙去脉 ——即事情发生的的背景；应聘者的行为表现；及其行为所导致的后 果。为全面得知应聘者的行为事例，我们采纳以下口诀：[S] [T] [A] [R]，方便我们记忆各项元素。 　　[S]、[T] 即应聘者所面对的情况（Situation）/任务（Task） 　　[A]即应聘者所采取的行动（Action） 　　[R] 即应聘者的行动所带来的后果（Result） 根据行为选才 * * 情况 （Situation） 任务 （Task） 行动 （Action） 结果 （Result） 为什么 怎样 应对 行动 成效 STAR 从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现，我们可以认识到应聘者在这方面的才能。 根据行为选才 * * 当面谈者 应征者回应: 于是： 题问： 完整的行为事例 不完整的行为事例 跟进，以取得另一行为事例 跟进，以取得真正行为事例 跟进，以取得完整行为事例 假行为事例 行为事例 结构化面试（3）：跟进提问 * * 示例： 我记得那时我初到信息系统部，尽管我不是程序员（情景） 我还是决定学一门程序设计课程。（目标） 这样老板需要我做点什么的时候，我就知道她的意思了（行动） 老板对我的这一举动非常满意，并要求其他人也学习类似课程（结果） * * 示例： 我做事总是很细心（请举个例子） 你在面对压力时如何？（你在工作中遇到最大压力） 你对团队精神怎么看？（你举个团队合作的例子） 我的销售额最高（举个销售实例证明你是如何销售的） * * 有时候面谈中是要取得负面或敏感的资料。虽然问应聘者他做过哪些错误的决定或者哪些意念曾经失败，并不是愉快的事情，但仍有需要搜集负面的资料，因为： 给你就应聘者行为一个平衡、现实的看法。要对应聘者行为有全面的认识，并且公平准确地评核应聘者，除了知道他的成功经验外，也要知道他的失败例子。 显示应聘者可能有的缺点。助你了解应聘者因为重复无效或不适当的行为而未能完成工作。 显示应聘者的发展需要。若你在面谈时便知道应聘者有哪些方面需要培训，便可预测若聘用他后，日后要为他提供哪些培训。 结构化面试（4）：负面问题 * * 提问方式 – 探讨式的/看似轻松的 跟在有效行为事例之后 观察应聘者的态度 询问应聘者的经验总结及改进 询问失败的行为事例 * * 身体语言 面部表情：例 面红耳赤、鼻尖出汗 目光躲闪 双眉紧皱 咬嘴唇 嘴角变化 身体动作：例 手势 身体姿势 发声：例 语态、语气 用词 语调 结构化面试（5）：倾听和观察 * * 结束谈话之前，面试官需要讲述空缺职位和公司基本信息 面试官让应征者就自己感兴趣的话题提问 结束面谈：解释随后的选拔程序，相应致谢 结构化面试（6）：结束面谈 * * 第一，在面试前对整个面试结构进行一个科学、合理、清晰的设计 第二，在开始面试时一定要慢慢进入主题，面试提问一定要提一些开放性的问题，根据面试结构去控制面试的节奏，同时在提问时要适当的进行跟进提问来了解事情的真相。 最后在结束面试的时候，要给应征者更多的空间来提问他感兴趣的一些问题，以此表示对应征者的一种尊重 面试流程小结 * * 第一，应征者回答问题时，我们只需记下其中一些适当的材料和主要的词汇 第二，我们在记录时可以记下我们在面试时观察到的一些应征者的行为，记录当时面谈时自己对他的评价，这些也可以帮助我们正确的对应征者做出判断 第三，我们不要记下一些负面或者敏感的材料，因为你在记这些材料时，应征者会非常敏感的发现自己很多的负面信息都被记录了下来，这些对他以后的面试评估都会产生不利影响，会增强应征者的警觉。 面试中如何记录 * * 面试的作用 帮助你客观了解应聘者的机会 切忌使用你的主观意识去解释应聘者 请记住： * * 16PF测试 * * 面试时，应试者分为4-6人一组，落座于桌子周围。 4名评定者落座于东南、东北、西北、西南四个角落。 评定者们密切观察应试者的表现，最后，就6个指标对每个应试者作出评定。 为消除测评中评定者观察角度造成的评定误差，每评定一组，评定者们依次顺时针变换一次观察位 无领导小组讨论是一个人际互动情境，又要求作出有一致同意的决策，所以能够充分、有效地观察和评估被测评者在人际互动情境中的活动及所反映的个性特征。 无领导小组讨论 * * 绝对挑战的三个环节 压力面试：重点考核选手的基本素质与个性特征 实