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第二讲：企业竞争战略---环境、行业竞争分析与公司层战略 中山大学岭南学院 张建琦 教授 博士生导师 陈宏辉 副教授 博士 案例：美国医药行业 研究案例的目的： 引导我们考虑导致公司的一体化和非一体化的因素. 公司成功实行一体化和非一体化的条件。 公司进行外包的条件。 技术变革、价值链、核心竞争力和公司战略之间的关系。 PEST分析 行业分析的框架与工具 什么是五力分析？ 雅格尔的一体化战略 进入布料纺织行业，控制上游原料供给； 保证制衣行业； 建立布料和成衣销售网络。 问题何在？ 进入者的威胁 进入目的：资金雄厚，不求短期利润，抢占市场。 进入障碍：经济规模，产品区别，资金要求，独立于规模之外的成本劣势，经销渠道，政府政策 为什么民营制造企业要大举进入医院行业？如浙江三星集团。 供应商的谈判力量 供给被少数公司垄断 产品独一无二，变更供应商的成本较高 供应商在同行业中不必与其他产品进行激烈竞争。 具有前向一体化的威胁。 购买者对供应商无足轻重。 买方的谈判力量 购买的数量多。 其购买的产品是标准化的或无差别。 其购买的产品是购买者产品成本的重要组成部分。 对于购买者的产品质量和服务来说，产品并不重要。 购买者具有后向一体化的威胁。 替代品的威胁 替代品的性价比 替代成本 买方对替代品的偏好 行业内部竞争 竞争者众多而且规模和能力相当。没有权威的领导者，对领导地位的竞争也十分激烈。 公司越多，机会主义越弱，协调困难。竞争无对象，价格战。 行业增长缓慢，为市场份额竞争激烈。 产品或服务无差异。 企业的同质性低，产品结构，关注的领域和组织结构很不相同，合作困难。 行业内部竞争 固定成本及退出障碍非常高，产品易腐坏。 生产能力经常急剧扩张。重复建设。 张瑞敏谈价格战。反复降价，重复库存，用的不是自己的钱，不为顾客创造价值。 传统的医药行业结构 高价格：黄金$10/克, 荷尔蒙超过 $20,000/克，并且美国一年的供给人均小於一克。 高利润：医药的年销售额总计到300亿美元而且利润非常可观。在1996年，十个最大的药公司的平均利润是30%。 卖方市场：在传统的工业中，买主是弱势群体，是卖方市场。 当前医疗和医药行业的结构是什么？为什么许多民营机构都在积极进入？ 传统医药行业的价值链 初始搜寻。搜寻药源库,看是否有什么可以用作药物的化合物。但是，由此搜集而来的化合物极少能成为有效的药物。 测试。传统的医药公司对目标分子的作用和化学属性知之甚少，只是一味地对各种药物进行试验。他们的成功大多依赖于分子药源库的规模。 组合。化学家把极富希望化学原子精确有序地组合在一起。 传统医药行业的价值链 动物实验：先在小的动物身上测试安全性能，然后在大的动物身上测试其预计性能的有效性。 专利申请 临床试验：在动物试验之后，被允许进入临床试验。 申请政府的生产许可。 传统医药行业的价值链 价值链中的价值活动 价值链的功能 是否价值链的每个环节都相当重要？ 价值链的哪些部分可以外包？ 决定公司的边界。 产业链利润结构 微软公司：通过控制产业链的关键环节来驱动整个产业链沿着对自己最为有利的方向发展 传统公司的战略选择 生产出能治愈更多疾病的药物。 使研究和发展花费更少。 加速RD来获取更多的专利利益时间。 一体化和规模化战略。公司规模巨大，垂直一体化、从药源库的化合物，到药物营销。 核心竞争力--经济规模。 技术、行业结构与价值链变化 新技术诞生。生物技术公司不需使用筛选药源库就能提取蛋白质。生物技术公司的成功基于 DNA细胞重组技术。 科学性。大量快速筛选: 这些数据库提供了人体在分子水平上的运行模式，以及辨识目标分子的多种途径。 随着对分子如何运行知识的增长，合成化学和高速筛选过程能够在计算机上模拟出来。 技术、行业结构与价值链变化 计算机能够帮助药剂师设计大量的分子结构和促进其通过筛选过程。药剂师能够在电脑屏幕上看到目标蛋白质和候选蛋白分子。可以逐个改变原子以使这些候选蛋白分子更加适用。这些公司可以利用计算机出研制更多的特殊的药源库。 打破进入障碍。现在有超过一千家的生物技术公司分布在世界各地。 技术、行业结构与价值链变化 准确率和生产率。药物基因学将使药物的疗效更加准确。减少病人的痛苦、同时节省医疗基金的费用。临床实验放弃的有负作用的产品通过生物技术能够被广泛应用。同时，还可以发现一些原先无法发现的新药源。 新业务领域—延长了价值连。切片实验室: 切片可以识别DNA并预测病人的疾病。这就可以使人采取提前的行动来阻止可能发生的疾病。 技术、行业结构与价值链变化 外包。大公司宁愿选择购买所需要的药物信息而不是自己去开发。获得数据库每年通常需要花费1500万美元。到目前为止，大约20个公司，其中包括控制着世界上10大医药研究基金中的