《PMBOK精要(第四版)二零一六项目管理》.pdf

PMBOK PMBOK PPMMBBOOKK（第四版）精要 PMP PMP 编写：项目管理者联盟 PPMMPP专家团队 一、项目管理框架 生命周期与组织 项目：为创造独特的产品、成果或服务而进行的临时性努力。 临时性：有明确的起止时间 独特性：唯一的产品，与其它成果不同 渐进明细：逐步发展，逐渐细化，早期定义的比较粗略，随项目的推进而细化 从规模上讲，项目组合项目集（一组相互关联的项目）项目 项目失败的主要原因： 高层管理者支持太少，项目管理太差。如果只选一个，就选“项目管理太差”。因为项 目经理必须具备从高层获取支持的能力。 事业环境因素包括： 影响项目成功积极或消极的因素； 内部或外部因素； 增强或限制相关管理方面的选择范围。 项目组合的目的是最大限度的利用公司资源，所包含项目之间不一定有联系。 项目三约束： 同等对待项目范围、进度和成本。除非项目具体要求决定，三项重要性相同。 范围变更肯定会影响项目进度和成本，而进度、成本变更未必一定影响范围。 产品范围变更会导致项目范围变更，项目范围变更未必导致产品范围变更。 最常见的制约因素是预算，其次是进度。 “标准”是非强制的，可以选择的。“规章制度”是强制性的，必须遵守的。 项目生命周期是各项目阶段的集合，阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组 织的管理与控制的需要。通常来说，阶段是按顺序排列，阶段交叠被称为“快速跟进”。 产品生命周期包括一个或多个项目生命周期。 项目联络员通常出现在职能型组织中，项目协调员则出现在职能型或弱矩阵组织中。当 在职能型组织中时，联络员通常被赋予沟通协调的职责，联络员没有决策权。 PMI PMI PPMMII原则： 项目经理是整合者 项目经理必须被授权 项目经理必须积极主动 不要额外之物，不要镀金。 项目管理计划必须是现实的、可以实现的、并被项目干系人批准。 当干系人发生冲突时，项目经理应向有助于客户利益的方向努力。 直线型组织（职能组织）用于规模小、专业单一、可在一个职能内完成的项目。 矩阵型组织用于跨职能、跨专业的复杂项目。 项目型组织用于对资源要求高、规模大、风险程度高的项目。 过程组不是项目阶段，每个项目阶段都要根据具体情况，应用所有 5大过程组和42个 过程（全部或部分）。 二、整合管理 项目章程的重要作用之一：授权，确认项目经理。赋予项目经理使用组织资源的权力。 项目章程由项目启动人（高层管理者）或发起人签发，是实施组织以外的合适级别的发 起人发布，可能不止一个人。 对于项目章程的疑问，如范围不清，应该由发起人澄清。 项目章程可以由项目经理制定，但前提是项目经理被授权，否则没有资格起草、制定项 目章程。 项目选择方法：效益测量法，数学模型 项目章程内容包括： 对项目经理授权，说明范围，项目目的，可测量的目标和成功标准，审批要求，干系人 的影响，高水平的风险，总体里程碑进度计划和总体预算（粗略）。 项目管理计划包括：范围管理计划、时间管理计划、费用管理计划、质量管理计划、人 力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、需求管理计划、过程改进 计划。其中需求管理计划是范围管理知识领域启动过程组中，收集需求过程的输出。 项目管理信息系统是一个自动化工具，是事业环境因素的一部分。 监控项目工作不进行变更决策，仅仅发起（提出）变更，全部变更要提交到整体变更控 制过程进行处理。 任何参与项目的干系人都可以提出变更请求。 每个存档的变更一定是被批决准或被否准的（所有变更必须要有结论，不能搁置）。 变更通知（结论）必须是书面、正式的。 可以口头提出变更，但应记录在案（变更是严肃的，正规的）。 配置管理系统主要处理产品的变更请求。 当客户提出产品变更请求时： 1、与客户协商合同的变更