XX集团内部基建项目管理制度（试行）.DOCVIP

新奥集团内部基建项目管理制度 (试行) 总则 目的 为规范内部基建项目管理，明确基建项目从立项到竣工结算的相关审批程序，控制基建规模，规避投资风险，适应集团快速发展需要，特制订本制度。 适应范围 本制度适用于集团公司及成员企业新建、改建、扩建、修缮、装修等基建项目。 内部基建项目分类 1.3.1内部基建项目根据投资规模、重要程度和复杂程度等因素分为重大基建项目、重要基建项目和一般基建项目。 1.3.2 重大基建项目包括生产经营设施、厂房、办公楼的新建、改建和扩建等。 1.3.3 重要基建项目包括生产经营附属设施和职工活动场所新建、办公楼装修、大型场地平整绿化等。 1.3.4 一般基建项目包括房屋修缮、办公室装修、小型场地平整绿化、附属设施改建及零星基建等。 管理原则 统一形象、全面规划、合理布局原则 优化设计、厉行节约原则。 内部交易市场化原则。 立项、建设、投资（筹资）、管理与受益相统一原则。 管理职责 集团公司归口管理部门职责 技术质量部为内部基建项目归口管理部门，负责组织内部基建项目编号、立项审查、工程预算审核、工程监督、工程验收和结算审核等项工作。 集团公司相关部门职责 经济发展部作为集团投资归口管理部门，参与重要、重大基建投资项目的立项审核和评估工作。 财务部负责工程项目款转帐、拨付控制和内部交易处理工作。 办公室负责集团公司自营基建项目报批和施工管理，集团绿化和内部基建项目形象审核，参与集团内部基建项目立项验收工作。 集团公司主管基建的副总经理（以下简称主管副总经理）分管内部基建工作，负责一般基建项目的审批、重要和重大基建项目的审核及施工单位的确定等工作。 集团公司总经理负责重要基建项目的审批和重大基建项目的复核工作。 集团公司总裁负责重大基建项目的审批，拥有对其它基建项目的最终裁决权。 各成员企业相关职责 各成员企业负责内部基建项目立项资料准备和报批工作。 各成员企业内部基建投资项目实行项目法人责任制，成员企业作为基建项目投资主体，具体负责内部基建项目的管理工作，成员企业总经理为第一责任人。 申报审批程序 项目提出 3.1.1集团公司及各成员企业根据经营发展需要，每年年初制定本年度基建投资计划，列明本年度需开展项目的名称、投资额度、进度和资金来源等，经批准后作为立项依据。 3.1.2 特殊情况下，各企业可临时提出基建立项申请，但重大基建项目、重要基建项目不得超过两项，一般基建项目不得超过三项。 一般基建项目审批程序 各企业根据年度基建投资计划或临时需要，提出一般基建项目立项申请，内容包括项目名称、用途、设计方案、施工面积、投资概算、资金来源、进度安排等，上报集团公司技术质量部。 技术质量部会同相关部门对立项申请进行审核，审核通过，经主管副总经理审批后，由技术质量部存档并反馈给各企业。 重要基建项目审批程序 各企业根据年度专项基建投资计划或特殊需要，提出重要基建项目立项报告，内容包括项目名称、必要性、可行性、初步方案、施工面积、设计标准、投资估算、资金来源、进度安排等，在征求企业上级业务主管领导意见的基础上，报集团公司技术质量部。 技术质量部会同相关部门对立项报告进行审核，审核通过后报集团公司主管副总经理复核，并经集团公司经理办公会讨论通过后，由集团公司总经理审批。 审批通过后，由技术质量部存档并反馈给各企业。 各企业制订详细的设计方案和预算方案，再报技术质量部审核。技术质量部根据需要，可委托第三方审核。审核通过，经集团公司主管副总经理签批后，由技术质量部存档并反馈给各企业实施。 重大基建项目审批程序 属于各成员企业的重大基建项目，由各成员企业根据年度基建投资计划及企业快速发展需要，提出立项报告和可研报告，在征求企业上级业务主管领导意见的基础上，报集团公司技术质量部；属于集团公司的重大基建项目，直接由技术质量部牵头组织相关部门编制立项报告和可研报告。 由主管副总经理主持、技术质量部组织相关部门对重大基建项目立项报告和可研报告进行初审，提出初审意见，经集团公司总经理复核后报集团公司决策机构审批。 集团公司决策机构对重大基建项目立项报告、可研报告和审核意见进一步审议，达成一致后报集团公司总裁签批。 总裁签批后，由技术质量部存档并反馈给各企业。 各企业制订详细的设计方案、预算方案及施工进度计划，再报技术质量部。技术质量部根据需要，委托第三方审核。审核通过且预算投资额未突破立项估算的投资额，经集团公司总会计师、主管副总经理签批后，由技术质量部存档并反馈给各企业实施；审核通过但预算投资额超出立项估算的投资额，则需要重新经集团决策机构审议并报集团公司总裁签批。 重要、重大基建项目如果属于集团重要、重大投资项目的一部分，相关立项审批程序按照《新奥集团投资管理办法》执行。 集团内部审批完毕，需要到政府相关部门办理报