商业地产——未来的蓝海？.pptVIP

“明源房地产研究院”房地产CFO沙龙商业地产——未来的蓝海？ 主讲人：林茂博士 副教授 西南财经大学 2011-07-20 教师简介 1986-1990：上海交通大学，攻读工学学士学位； 1999-2002：西南财经大学，攻读工商管理硕士学位；其中2001年在美国华盛顿州立大学攻读工商管理硕士学位； 2004-2010：西南财经大学，攻读经济学博士学位。 目前任职于西南财经大学工商管理学院，博士，副教授。主要从事“管理经济学”、“财务管理”、“证券投资学”、“利率与金融机构管理”、“内部控制与风险管理”等课程的教学工作。 研究兴趣包括：固定收益产品，银行风险管理，财务实证等。先后在《数量经济技术经济研究》、《会计研究》等期刊发表论文，任两项国家自然基金课题主研，独著《证券投资学》（人大出版社2010），并参编多部教材。 探讨话题 一、商业地产——未来的蓝海？ 二、转型样本的剖析——新鸿基 一、商业地产——未来的蓝海？ 1. 房地产行业发展趋势与商业模式 2. 帕尔迪、波士顿地产、世邦威理仕 1. 房地产行业发展趋势与商业模式 住宅地产的价值创造模式 商业地产的价值链 商业地产的价值创造模式 2. 帕尔迪、波士顿地产、世邦威理仕 美国房地产业的优秀企业： 房地产开发业龙头帕尔迪； 商业地产业龙头波士顿REITS； 房地产服务业龙头世邦威理仕。 三家公司的收入变化 从1996 年倒2005 年，帕尔迪、波士顿地产、世邦魏理仕主营收入分别增长5.16 倍、5.36 倍和4.48 倍。 三家公司的利润变化 从1996 年倒2005 年，帕尔迪、波士顿地产、世邦魏理仕净利润分别增长7.30、9.80 和10.61 倍（其中世邦魏理仕为02 年到05 年）。 三家公司的总结 帕尔迪 ：美好时光是1950-1960年城市化加速时期。但是当城市化步入尾声后，新房需求开始收缩，公司仍坚持房地产开发，采用内部挖掘、收购对手等策略。 波士顿地产：1970 年开始房地产开发业务时，美国的城市化进程已经接近尾声。公司成功涉足商业地产并很快确立了以商业地产持有为主业，通过并购来获得快速扩张。转型非常成功的，但时机把握略晚。 世邦魏理仕：在城市化进程加速推进的时候，新房总体非常好卖，基本不需要房地产服务业。1960 年后美国商业地产才开始快速发展发展，房地产服务业迎来了发展的春天，公司抓住机遇进行全国扩张和全球扩张。 二、转型样本的剖析——新鸿基 1. 新鸿基转型历程 2. 新鸿基转型战略剖析 3. 新鸿基近年的财务状况概览 1. 新鸿基转型历程 从全球范围看，典型的租售并举企业仅活跃于亚洲市场，尤其是香港和新加坡，但商业模式有所不同。 在香港模式下，企业通过“以售养租”和“以租养售”的内部现金流平衡来实现租售并举。即重资产下的内部资金平衡。 而新加坡模式则更多借助REITS、私募基金等地产金融平台来完成租售并举。即轻资产下的外部资金平衡。 两种模式各有优劣。 香港模式下地产公司的转型周期长、转型门槛高，但转型完成后企业抗风险能力显著提升。 新加坡模式下地产公司转型周期短、转型风险低，但对外部金融环境的要求较高，转型完成后开发收益仍占主导地位。 新鸿基转型历程 新鸿基“租售并举”的成功转型的影响因素： 既有内部基础打造； 又有外部市场机遇的配合。 新鸿基转型至今历经30年，其中转型期为15年： 转型前阶段：专注于开发业务； 第一阶段：用11年时间打造转型平台和等待外部机遇； 第二阶段：用4年时间完成了转型布局； 第三阶段：最后成功进入“租售并举”均衡发展阶段。 新鸿基转型历程图示 第一阶段：转型前期 阶段策略：以开发物业为主，以20%的金融资源尝试性参与投资物业，探索商业地产模式。 1981年，新鸿基“营运资本规模不变情况下的净经营现金流”首次达到10亿港元时，尝试进行投资物业的大规模拓展，在投资物业上的支出达到10.7亿港元，显著高于此前几年年均不到1亿港元的投资支出。但随之而来的地产低谷让新鸿基放弃了投资物业的大举扩张计划，集中精力消化开发物业的存货。 1984年四季度香港地产市场复苏，到1987年6月时，住宅和商业地产的累积价格涨幅均超过50%，但从低谷中走出的新鸿基并不急于拓展投资物业，仍以销售物业为主。 第一阶段：转型前期 从1977财年-1988财年，11年时间来完成转型前期的储备，最大的变化是开发物业现金流平台的扩大。 1977年时，新鸿基开发物业在规模不变情况下每年仅能产生净经营现金流1.5亿港元。 到1988年，已提升到22亿港元。 1987财年底，已落成投资物业达到430万平方英尺，加上在建项目，投资物业土地储备约占总土地储备的1/4。 1975年-1987年，总租金收益从400万港元提高到3.4亿港元，净租金收